دانلود مقاله کایزن و مدیریت کیفیت

اختصاصی از یارا فایل دانلود مقاله کایزن و مدیریت کیفیت دانلود با لینک مستقیم و پرسرعت .

فرمت فایل : word(قابل ویرایش)

تعداد صفحات:97

فهرست مطالب:

معرفی کایزن

مفاهیم اصولی کایزن

کایزن و مدیریت

تأکید بر فرایند، به جای تأکید بر نتیجة هدف

پیروی از چرخه‎ها

اولویت‎بخشی به کیفیت

اظهارنظر براساس آمار و داده‎های صحیح

مشتری را فرایند بعدی قلمداد کردن

کنترل کیفیت جامع و کایزن:

کایزن در برابر نوآوری

بهبود در شرق و غرب

کایزن از طریق کنترل کیفیت جامع

کنترل کیفیت و کیفیت مردم

دیدگاه‎های غرب و ژاپن نسبت به کنترل کیفیت

استناد به داده‎ها

تقدم کیفیت بر سود

بررسی روندهای قبلی

هر روند مشتری روند قبلی است

کنترل کیفی جامع برای مصرف‎کننده نه برای تولیدکننده

مدیریت کارکردی متقابل برای تسهیل کایزن

کایزن در رده‎های پایینی سازمان

نگرش کایزن به حل مسایل و مشکلات

مشکل در مدیریت

مدیریت و کارگر؛ دشمن یا متحد

تعهد مدیریت ارشد

گمبا، محل واقعی انجام کار

گمبا و مدیریت

خانة گمبا

استانداردسازی

ویژگی‎های کلیدی استانداردهای

خانه‎داری محیط کار در پنج گام ‎(5S)

معرفی ‎5S

قوانین طرایی مدیریت گمبا

قانون اول: مراجعه به گمبا و جستجوی علت وقوع مشکل

قانون دوم: بازبینی تجهیزات، مواد و تمام موارد مرتبط با گمبا

قانون سوم: اتخاذ تصمیمات موقت و مقطعی برای رفع مشکل در گمبا

قانون پنجم: طراحی استانداردهای نوین، برای پیشگیری از وقوع مجدد مشکل

مدیریت کیفیت در گمبا

کاهش هزینه‎ها در گمبا

بهبود کیفیت

افزایش بهره‎وری برای کسب هزینه‎های کمتر

کاهش موجودی و انبارش

کوتاه‎سازی طول خطوط تولید

کاهش زمان توقف و خرابی دستگاه‎ها و تجهیزات

کاهش فضای مورد استفاده

کاهش زمان آغاز تا انجام عملیات

نقش گمبا در کاهش هزینه‎های عملیات

سیستم پیشنهادها و چرخه‎های کنترل کیفیت

کایزن در دو روز

چک لیست به مثابه ابزار کایزن

دستگاه پرس دوبار پایین آمد!

‎5S و ایمنی در کارگاه پرسکاری

پاسخ در بایگانی بود

گمبا کایزن در تحقیق و توسعه

فعالیت‎های «کایزن» در شرکت «Canon‎»

 معرفی کایزن
از 1986 که کتاب کایزن منتشر شد، واژة «کایزن» به عنوان یکی از مفاهیم کلیدی مدیریت مطرح و پذیرفته شد.
فرهنگ جدید لغات آکسفورد، واژه کایزن را روشی مستمر در بهبود کار، اثربخشی فردی و نظایر آن در قالب فرهنگ کار بیان می‎کند. این واژه در دستور زبان انگلیسی جایگاه خاصی دارد.
در زبان ژاپنی، کایزن یعنی بهبود مستمر، البته بهبودی که همگان اعم از مدیران و کارکنان باید به آن توجه کنند و تقریباً کم هزینه باشد. فلسفة کایزن، براین اساس بنا شده که شیوة زندگی ما اعم از کاری، اجتماعی و خانوادگی، بر تلاش در جهت بهبود مستمر تمرکز یابد. این مفهوم برای بسی اری از ژاپنی‎ها به قدری عادی و روشن است که حتی متوجه دارا بودن و انجام آن نیستند. کایزن سهم بزرگی در موفقیت رقابتی ژاپنی‎ها داشته است.
گرچه بهبودهای تحت عنوان کایزن کوچک به نظر می‎رسند ولی فرایند کایزن در بلندمدت، نتایج چشمگیر و هیجان‎آوری خواهد داشت. مفهوم کایزن، پاسخ به این سؤال است که چرا شرکت‎ها در ژاپن برای مدتی طولانی، ساکن و بدون حرکت نمی‎مانند. تفکر مدیران، در کشورهای غربی، برای ایجاد تغییرات عمده و نوآوری در فناوری، بر این اصل استوار است که در کوتاه‎ترین زمان، به آخرین مفاهیم مدیریت و روش‎های تولید دست یابند. تأثیر نوآوری در تغییرات فناوری، چشمگیر و جالب توجه است، در حالی که فعالیت‎های کایزن، در کوتاه‎مدت اغلب هیجانی ندارند و بی‎سروصدا هستند. واقعیت این است که نوآوری حرکتی سریع برای تغییر فناوری است اما نتایج ناشی از آن اغلب با مشکلاتی همراه است. فرایند کایزن بر پایه تفکر عقل سلیم استوار است و با اجرای فعالیت‎هایی کم هزینه، باعث پیشرفت‎های خارق‎العاده‎ای می‎شود. در کایزن دستیابی به موفقیت با خطرپذیری کمتری همراه است و مدیران را متحمل هزینه‎های گزافی نمی‎کند.
بیشتر فعالیت‎های بی‎نظیر مدیریتی در ژاپن مانند کنترل کیفیت جامع ، کنترل کیفیت در سطوح شرکت  حلقه‎های کنترل کیفیت  و روابط کار به روش ژاپنی  در واژه کایزن خلاصه می‎شود. استفاده از کایزن به جای واژه‎هایی مانند بهره‎وری، کنترل کیفیت جامع، تولید بدون عیب ، تولید بهنگام  و سیستم پیشنهادها ؛ تصویر واضح‎تری از عملکرد کارخانه‎های ژاپنی را نشان می‎دهد. کایزن مانند چتری همة این فعالیت‎ها را پوشش می‎دهد. البته این فعالیت‎ها، منحصر به مدیریت ژاپنی نیست و مدیران در هر کجای دنیا می‎توانند به صورت اصول پایه آن را به کار گیرند. هر شرکتی در هر نقطه از جهان و از هر ملیتی، با برداشتن گام‎های استوار و انجام فرایندهای صحیح باید کایزن را به کار برد و از آن بهره گیرد. نمودار (1-1) جز کایزن را نشان می‎دهد.
مفاهیم اصولی کایزن
مدیریت باید بعضی مفاهیم اصلی و سیستم‎ها را برای تشخیص راهبرد کایزن و عمل به آن بیاموزد، پاره‎ای از این مفاهیم عبارتند از:
•     کایزن و مدیریت
•     تأکید بر فرایند، به جای تأکید بر نتیجه هدف
•     پیروی از چرخه‎های (برنامه‎ریزی، اقدام، ممیزی و اجرا) و (استانداردسازی، اقدام، ممیزی و اجرا)
•     اولویت بخشی به کیفیت در درجه نخست
•     اظهارنظر براساس آمار و داده‎های صحیح
•     مشتری را فرایند بعدی قلمداد کردن.
کایزن و مدیریت
از دیدگاه کایزن مدیریت دو وظیفه مهم نگهداری وضع موجود و بهبودبخشی به فرایندها را برعهده دارد (شکل 1-1). نگهداری وضع موجود، شامل آن دسته از فعالیت‎هایی است که برای حفظ فناوری جاری، اقدامات مدیریتی، استانداردهای اجرایی و استقرار آن‎ها، از طریق آموزش انجام می‎شود. مدیریت از طریق حفظ و نگهداری وضع موجود، شرایطی فراهم می‎کند که هرکس بتواند از رویه‎های استاندارد عملیات تبعیت کند. اما بهبود بخشی به فعالیت‎هایی اتلاق می‎شود که در جهت ارتقای استانداردهای جاری انجام می‎شوند. بنابراین تصور ژاپنی‎ها از مدیریت، تلفیقی از دو مفهوم نگهداری و بهبودبخشی است.
همان‎طور که در شکل 2-1 نشان می‎دهد فرایند بهبود به دو صورت کایزن و نوآوری از یکدیگر متمایز می‎شود. کایزن، بیانگر بهبودهای کوچک است که در نتیجه تلاش‎های هدایت‎گرانه ایجاد می‎شود، اما نوآوری، شامل بهبود چشمگیر و خارق‎العاده در نتیجه سرمایه‎گذاری‎های کلان است. به دلیل جذابیت نوآوری مدیران غربی صبر و تحمل ندارند و منافعی را که کایزن در طولانی‎ مدت برای شرکت به وجود می‎آورد نادیده یا دست کم می‎گیرند. کایزن بر تلاش‎های فردی، باورها، ارتباطات، آموزش، کار تیمی، به کارگیری قدرت تفکر نیروی کار، انضباط فردی، عقل سلیم و بهبودهای کم‎هزینه تأکید ویژه‎ای دارد. از آنجا که کایزن روندی پایدار و دربرگیرنده تمامی کارکنان شاغل در سازمان می‎باشد، تمامی افراد مسئول در سلسله مراتب مدیریت همان‎گونه که در شکل 1-1 نشان داده شده با برخی از جنبه‎های کایزن ارتباط پیدا می‎کنند.
تأکید بر فرایند، به جای تأکید بر نتیجة هدف
کایزن، مروج اندیشه روند گراپی است، زیرا بهبود فرایندها منجر به بهبود نتایج خواهد شد. بروز نارسایی در دستیابی به نتایج برنامه‎ریزی شده، نشانة وجود نارسایی در فرایند است. مدیریت باید فرایندنگر باشد و با تشخیص خطاهای فرایند آنها را اصلاح کند. کایزن، بر تلاش‎های انسانی تأکید دارد و این امر کاملاً مغایر با تفکر غربی‎هاست که بر نتیجه هدف تأکید می‎کنند.
نگرش از طریق تأکید بر فرایند، باید در معرفی راهبردهای مختلف کایزن به کار گرفته شود تا این راهبردها با موفقیت همراه باشند. راهبردها عبارتند از: چرخة برنامه‎ریزی، اقدام، ممیزی و اجرا ‎(PDCA)؛ چرخة استانداردسازی، اقدام، ممیزی و اجرا ‎(SDCA)؛ کیفیت برتر، کاهش هزینه‎های تولید، تحویل به موقع سفارشات، مدیریت کیفیت جامع؛ تولید بهنگام؛ و نگهداری و تعمیرات. راهبردهای کایزن در بسیاری از شرکت‎ها به دلیل بی‎توجهی به فرایند، موفق نبوده‎اند. مهم‎ترین عامل در توفیق فرایند کایزن، تعهد و حضور مدیر ارشد در صحنه است.
تفاوت میان تفکر روندگرا و تفکر نتیجه‎گرا در فعالیت‎های تجاری در نمودار 81- نشان داده شده است. با دقت در نقش مدیر متوجه خواهیم شد که نقش حمایتی و ایجاد انگیزه بر بهبود روندها تأکید دارد، در حالی که نقش کنترلی به نتیجه کار اهمیت می‎دهد. مفهوم کایزن بر نقش حمایتی و ایجاد انگیزه از سوی مدیریت در میان کارکنان برای بهبود روندها تأکید می‎کند. از یک سو مدیر به توسعه معیارهای روندگرا نیاز دارد. از سوی دیگر مدیریت کنترلی تنها به عملکرد یا معیارهای نتیجه‎گرا توجه دارد. برای رعایت اختصار معیار روندگرا را با حرف «ر»‌ و معیار نتیجه‎گرا را با حرف ‌«ن» نشان داده‎ایم.
معیار «ر» به علت توجه به تلاش کارکنان و اغلب نیاز به دگرگونی رفتاری به دیدگاه بلندمدت نیاز دارد در حالی که معیار «‌ن» بیشتر حالت مستقیم داشته و کوتاه‎مدت می‎باشد.
پیروی از چرخه‎ها
اولین گام در فرایند کایزن، برقراری چرخه برنامه‎ریزی، اقدام ممیزی و اجرا ‎(PDCA) یا چرخه دمینگ است زیرا این چرخه وسیله‎ای مطمئن برای تداوم کایزن و تحقق خط‎مشی‎های راهبردی و بهبود استانداردهاست. این چرخه از مهمترین فعالیت‎هایی است که بر فرایند تأکید می‎کند (شکل 3-1).
منظور از برنامه‎ریزی، تعیین هدف، برای ایجاد بهبود می‎باشد. زیرا کایزن راه زندگی است و به صورت هدف برای ایجاد بهبود در هر زمینه‎ای استفاده می‎شود. منظور از اقدام، انجام فعالیت‎های منظم برای تحقق برنامة تدوین شده است. منظور از ممیزی، مقایسه وضعیت جدید با شرایط پیش‎بینی شده و حصول اطمینان از اثربخشی برنامه‎هاست. منظور از اجرا، یعنی به کارگیری استاندارد جدید و خلق فرایندهای موثری است که از وقوع مجدد مشکل اولیه پیشگیری کند و راه را برای دستیابی به پیشرفتهای بیشتر هموار سازد. از آنجایی که کارکنان، موقعیت‎های تازه را می‎پسندند و اغلب چرخه بهبود را تجربه نکرده‎اند، مدیریت باید برای استقرار چرخه برنامه‎ریزی، اقدام، ممیزی و اجرا ‎(PDCA) پیشقدم شود.
فرایندهای کاری در شروع کار معمولا بی‎ثبات هستند بنابراین پیش از چرخه ‎(PDCA) برنامه‎ریزی، اقدام، ممیزی و اجرا باید تمام فرایندهای جاری براساس چرخه ‎(SDCA) استانداردسازی، اقدام، ممیزی و اجرا استانداردسازی شوند (شکل 4-1).
هرگاه وضعیتی غیرعادی در فرایندهای جاری ایجاد شود این سؤالات مطرح شوند که:‌ آیا رخ داد حاضر به دلیل فقدان استانداردهاست؟ آیا استانداردهای جاری به دقت رعایت نشده‎اند؟ و آیا استانداردهای جاری کفایت لازم را ندارند؟ اگر استانداردهای تعیین شده و فرایندهای جاری ثبات پیدا کرده باشند می‎توان به سراغ چرخه ‎PDCA (برنامه‎ریزی، اقدام، ممیزی و اجرا) رفت. با توجه به آنچه در بالا به آن اشاره شد چرخة ‎SDCA ثبات فرایندهای جاری را تضمین می‎کند، در حالی که چرخة ‎PDCA، بهبود فرایندها را پیگیری می‎کند. باید بیان کرد که هر دو مقولة مطرح شده، جزء وظایف و مسئولیت‎های مدیر است.
اولویت‎بخشی به کیفیت
از میان اهداف تعریف شده بنیادی، مانند کیفیت مطلوب، قیمت مناسب و خدمات پس از فروش، باید کیفیت مطلوب را در اولویت قرار داد. هر قدر قیمت محصول مناسب و تبلیغات برای ارائة خدمات به مصرف‎کننده جذاب، اما کیفیت تولید یا خدمات ضعیف باشد، قدرت رقابت در بازار ضعیف خواهد بود. توجه به کیفیت در درجة اول نیاز و به تعهد و قبول مسئولیت مدیریت مربوط است. مدیران اغلب هنگامی که در تنگنای تصمیم‎گیری بین تولید محصول نامرغوب یا تحویل به موقع سفارشات و تأمین نیاز بازار قرار می‎گیرند، کیفیت را فدای ضرورت تحویل کالا یا کاهش هزینه‎های تولید می‎کنند، توجه به این نکته مهم است که این کار به مرور از عمر فعالیت سازمان می‎کاهد.