دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .
لینک دانلود و خرید پایین توضیحات
فرمت فایل word و قابل ویرایش و پرینت
تعداد صفحات: 9
مدیریت مشارکت جو
مقدمه:
نیمه قرن بیستم زمان پدید آمدن مدیریت مشارکت جو و گسترش آن در سازمانها عمومی و خصوصی است. مدیریت مشارکت جو بار سنگین اداره کردن را با بسیج کردن اندیشه ها و توانمندی کارکنان از دوش یک تن با یک گروه به روش جامعه ای بزرگتر منتقل می کنند. گسترده کردن دامنه مشارکت باعث استفاده از اندیشه دیگران و مردم هر چقدر در کار پدید آوردن مشارکت کنند در راه نگهداری آن تلاش خواهند کرد.
مدیریت مشارکت‌جو:
اگر مشارکت را یک فراگرد به شمار آوریم آنگاه مدیریت مشارکت جو را میتوان نوعی از مدیریت به حساب آوریم که می‌کوشد تا اداره امور سازمان را بر اساس اصل مشارکت کارکنان هدایت نماید. که در این تعریف مشارکت از معنای اضطرار از اختیار یک یا چند تن از مدیران خارج شده و به معنای تازه‌ای که به معنای سهیم شدن یا سهیم کردن دیگر افراد که در فراگرد اداره کردن شرکت دارند تدوین می‌گردد و از این دیدگاه میتوان مدیریت را به معنی پدید آوردن ارزش افزوده همه عاملها موجود در اختیار شناخت. دراین معنا دید مشارکت‌جو در مقامهایی از این دست عمل میکند: 1- رایزن خردمند کارکنان می‌گردد. 2- مشوق دلسوز همکاران میشود. 3- پرورش قهرمانان را بر عهده میگیرد.
موانع مشارکت:
موانع اندیشه و رفتار را باید موانع فرهنگی و موانع فضا و محیط‌کاری را باید موانع سازمانی مربوط دانست.
موانع فرهنگی:
منظور از موانع فرهنگی باورها و هنجارها و سنتهایی است که باعث تفاوت بنیادی میان آدمیان میشود و آنها را به رغم آدم بودنشان به دسته های متفاوت بد و خوب قوی یا ضعیف دسته‌بندی میکند. نظام خودکامه «ارباب رعیتی» را باید در شمار سدهای استوار فرهنگی در راه استقرار مشارکت به شمار آورد. که زمینه ساز بسیاری از باورها و آیین‌های فرهنگی است که راه رشد و شکوفایی را بر گروه عظیمی از مردم جامعه می‌بندد و هم اختیارات و قدرت در در دست اندکی از افراد جامعه می‌گذارد. از بین نظام «ارباب رعیتی» بصورت قانونی آسان است ولی از بین بردن فرهنگ ارباب رعیتی کاری دشوار است.
فرهنگ «مرد مداری» را میتوان یکی از دیگر دشواریهای سهمگین در راه مشارکت به شمار آورد که بر اساس این بارو بین زنان و مردان تفاوت وجود دارد بر پایه این باور زنان نمی‌توانند همانند مردان در زمینه‌های گوناگون فعالیت داشته باشند.
موانع سازمانی:
ساختار سازمانهای هرمی و سلسله مراتبی را باید در شمار دشواری عمده در راه مشارکت در سازمانها قلمداد کرد که در این نظامن دیوان سالاری قدرت و اختیار بر عهده گروه معدودی از مدیران رده‌های بالای سازمان متمرکز است و شاغلان رده پایین فقط به دستور راههای بالا عمل میکنند. این تفکر در آغاز سده بیستم توسط هواداران «مدیریت علمی» اشاعه داده شده که از جامعه کارگران توقع بود که تنها به دستور مدیران عمل کنند و از اندیشه دوباره کار خود چشم پوشی نمایند یا به گفته دیگر کارگران از عضلات خود کار بکشند و مدیران از مغزهای خویش. قوانین و مقررات این سازمانها به پدید آوردن موانع قانونی در راه گسترش مشارکت کارکنان سازمان می‌انجامد و اینگونه سازمانها در توزیع قدرت توجهی به افراد متخصص و کارشناسان و صاحب نظران ندارد و فقط به مقام مدیری و رئیسی اهمیت می‌دهد.
سپردن اختیار:
برای سپردن اختیار پنج رویکرد گسترده پیشنهاد شده است:
1- یاری دادن به کارکنان تا به مهارت و استادی در شغل دست پیدا کنند.
2- فراهم آوردن نظارت بیشتر در کار (اختیار آنان را افزایش دادن و آنان را برای پیامدها پاسخگو شمردن).
3- فراهم آوردن الگوهای نقش موفق (فرصت دادن به دیدن و شناختن همکارانی که از پیش در کار به موفقیت رسیده‌اند)
4- به کار بردن تقویت و ترغیب اجتماعی (قدردانی کردن، تشویق کردن)
5- دادن پشتیبانی عاطفی (کاهش دادن تعارض و اضطراب)
هنگامی که مدیران رویکردها را در پیش گیرد کارکنان بدین باور می‌رسند که آنان مردمانی شایسته و ارجمندند و کار آنان دارای معنی و اهمیت است.
مشارکت چیست؟
مدیران مشارکت جو با کارکنان خود مشورت می کنند و مشارکت یعنی درگیر شدن ذهنی و عاطفی کارکنان در موقعیت های گروهی است و باعث می شود تا آنان در رسیدن به اهداف احساس مسئولیت کنند در این تعریف سه اندیشه مهم جای دارد: 1- درگیر شدن 2- یاری دادن 3- احساس مسئولیت کردن.
درگیر شدن ذهنی و عاطفی: منظور از درگیر شدن یک حالت روانشناختی است و نه یک وضعیت جسمانی و شخصی که مشارکت میکند به جای آن که به حالت «کار درگیر» درآید به حالت «خود درگیر» دست پیدا میکند.
برانگیختن برای یاری دادن: دومین پندار در مشارکت آن است که مشارکت کارکنان را به یاری دادن برمی انگیزد و کارکنان اختیار پیدا می کنند ابتکار و آفرینندگی خود را به سوی هدفهای سازمان بازگشایند که در چنین وضعیتی مشارکت از موافقت تفاوت پیدا میکند. رویه موافقت تنها بر قدرت آفرینندگی مدیر تکیه دارد که کارکنان در این رویه یاری فکری ارائه نمی دهند و تنها اندیشه مدیر را تائید میکند.
پذیرش مسئولیت: مشارکت سرانجام کارکنان را برمی انگیزد تا در فعالیتهای گروه خود به پذیرش مسئولیت سوق داده شوند و بدین وسیله افراد در سازمان به خود- درگیری می رسند و هنگامی که آنان درباره سازمان خود سخن می گویند از واژه «ما» نه «آنان»
