دانلود پروژه برنامه ای برای ناب سازی شرکت ها

اختصاصی از یارا فایل دانلود پروژه برنامه ای برای ناب سازی شرکت ها دانلود با لینک مستقیم و پرسرعت .

فرمت فایل : word(قابل ویرایش)

تعداد صفحات:74

فهرست مطالب:

برنامه ای برای ناب سازی شرکت ها . ۳
شروع کار : ۳
یک عامل تغییر بیابید. ۴
دانش لازم را بدست آورید. ۴
بحران موجود را تبدیل به یک اهرم کنید. ۷
و در صورت نبود بحران ، آن را ایجاد کنید. ۷
در این مرحله به استراتژی اصلی نپردازید. ۹
نقشه جریان های ارزش خود را ترسیم کنید. ۱۱
هرچه سریعتر با فعالیتی مهم و قابل مشاهده شروع کنید. ۱۲
وقتی جنبش ایجاد شد ، حوزه کار خود را گسترش دهید. ۱۴
برای بستر * سازی  جریان های ارزش خود ، سازماندهی کنید. ۱۷
شرکت خود را بر اساس خانواده محصول و جریان ارزش سازماندهی کنید. ۱۸
کارکرد پیشبرد ناب را ایجاد کنید. ۱۹
از همان آغازبه مسئله افراد مازاد رسیدگی کنید. ۲۰
برای رشد و توسعه ، استراتژی داشته باشید. ۲۲
لنگرهای بازدارنده را از سر راه بردارید. ۲۴
آنچه را بهبود بخشیده اید ، باز هم بهبود بخشید. ۲۴
” دوگام به پیش ، یک گام به پس ، آری ;  هیچ گامی به پیش ، هرگز ” ۲۵
تفکر ناب را با راه اندازی « سیستم های لازم برای کسب و کار » تقویت کنید. ۲۶
از روال « تعیین خط مشی » بهره برداری کنید. ۲۷
یک سیستم حساب داری ناب ایجاد کنید. ۲۷
حقوق افراد را بر اساس عملکرد شرکت پرداخت کنید. ۲۸
همه چیز را شفاف کنید. ۳۰
تفکر ناب ومهارت ها را به همگان بیاموزید. ۳۱
ابزارهای خود را به اندازه کنید. ۳۲
کامل شدن دگردیسی. ۳۳
تامین کنند گان و خریداران را متقاعد کنید تا گامهای ضروری را بردارند. ۳۳
تکوین یک استراتژی ناب جهانی. ۳۶
رهبری از بالا به پایین را به ابتکار عملهای از پایین به بالا تبدیل کنبد. ۳۸
نتایج حتمی یک تعهد پنج ساله ۳۹
جدول ۱-۱۱: برنامه زمانی خیزش ناب.. ۴۱
خیزش بعدی. ۴۲
مورد ساده ناب سازی یک شرکت کوچک.. ۴۳
نمایه ۱-۶ : تولید فیزیکی محصول در لنتک.. ۴۷
نما یه ۲-۶ : حرکت سفارش در لنتک.. ۴۹
نمایه ۳-۶ : سیستم تکوین محصول لنتک.. ۵۳
انقلاب ناب.. ۵۸
نمایه ۴-۶ : حرکت خط Q.. 61
نمایه ۵-۶ : حرکت تولید در لنتک جدید. ۶۶
نمایه ۶-۶ : حرکت سفارش در سیستم لنتک جدید. ۷۰
نمایه ۷-۶ : حرکت طراحی محصول در لنتک جدید. ۷۳
جدول ۱-۶ : دگردیسی ناب لنتک.. ۷۴
جمع بندی. ۷۴
آخرین گام ۷۷
فراتر از حالت ساده ۷۸

چکیده:

برنامه ای برای ناب سازی شرکت ها
تفکر ناب مشتمل بر 5 اصل راهنمای عام و نحوه کاربرد آنها است که هر شرکت و سازمانی را که ارائه کننده محصول یا خدمتی است ، به سوی ایجاد سیستمی پایدار و پویا رهنمون می شود ، سیستمی که در آن همگان اعم از کارکنان خود سیستم و یا نهادها و افرادی که به نوعی با آن مرتبط هستند ، یعنی تامین کنندگان ، در نهایت به رضایت و خشنودی خواهند رسید .
اصول راهنمای تفکر ناب چنان عام و فراگیراند که از یک سو برای سازمانهای خدماتی ( و حتی اداری ) نیز قابل کاربرداند و از سوی دیگر این اصول از حیطه ساخت و تولید پا فراتر گذاشته و برای تکوین محصولات جدید ، زنجیره توزیع و خدمات پس از فروش نیز به کار بستنی هستند.
تفکر ناب ، رهیافتی جامع و فراگیر است چراکه برخلاف رهیافت های باز مهندسی ، تنها به حل مسئله و معضل « یک شرکت » نمی پردازد ، بلکه مسائل و مشکلات کلیه شرکت های دخیل در آفرینش یک محصول را حل می کند و برای همیشه به تضاد حاکم بر روابط شرکت ها و سازمانهایی که همه با هم یک محصول مشترک را ارائه میکنند و به عبارت خود مولفان به « جنگ سرد صنعتی » خاتمه می دهد . امری که خود می تواند به پایان چرخه رکود رونق اقتصادی بیانجامد .
 
برنامه ای برای ناب سازی شرکت ها .
امیدواریم دیگر یاد گرفته باشید ارزش را از مواد متمایز کنید و اکنون بخواهید تفکر ناب را برای دگرگون کردن کسب و کار خود به کار بندید . اما چطور می خواهید « این کار» را انجام دهید ؟ ما طی بررسی دگر دسی های موفق در سرتاسر جهان دریافته ایم که اگر گام ها و ابتکار عمل های لازم ، طبق توالی معینی برداشته یا صورت گیرند ، آنگاه بهترین نتیجه حاصل خواهد شد . شگرد کار ، انتخاب رهبرانی مناسب با دانشی درست و سپس ، شروع از خود « جریان ارزش » و ایجاد تغییرات چشمگیر در شیوه انجام کارهای معمول روزانه است . از آن پس ، قلمرو تغییرات باید پیوسته گسترش یابد تا کل سازمان و همه روال های کسب کار را در بر گیرد . وقتی این تغییرات چونان فرایند برگست ناپذیر در شرکت شما انجام شد ، آنگاه وقت آن است بالا و پایین جریان ، یعنی بسی فراتر از مرزهای شرکت های منفرد نگریسته شود تا کل جریان ارزش بهینه گردد .

شروع کار :
مشکل ترین گام در شروع کار ، غلبه بر اینرسی و ماندگاریی است که بر هر سازمان « مزرعه سوخته » ** ای حاکم است . برای غلبه بر این اینرسی شما به این چیزها نیاز دارید :
- یک عامل تغییر ؛
- هسته ای از دانش ناب ( نه اینکه الزاما عامل تغییر دارای این هسته دانش باشد) ؛
- نوعی بحران تا چونان اهرم تغییر عمل کند ؛
- نقشه ای از جریان های ارزش ؛ و
- اراده استواری برای کایکاکوی  ] = اصلاح بنیادی  [ همه فعالیت های ارزش آفرین به منظور دستیابی به نتایج سریعی که دیگر سازمان شما نتواند از آنها چشم پوشد .

یک عامل تغییر بیابید
چه بسا«عامل تغییر» خود شما باشید . واگر کسب و کار کوچک یا متوسطی را اداره می کنید امیدواریم حتما چنین باشد . اما اگر شما رهبر عالی رتبه یک سازمان بزرگ هستید ، ممکن است زمان وفرصت رهبری عملیات ناب سازی را نداشته باشید . در این صورت نیاز دارید که مدیر ارشداجرایی ، یا نائب رئیس اجرایی عملیات یا روسای کسب و کار های تابعه شرکت شما تغییرات لازم را ایجاد کنند وهرریک از این افراد ممکن است به دستبابی نیاز داشته باشند که مستقیما بدیشان گزارش دهند . گاه ، در داخل شرکت کسانی هستند که برای انجام این وظایف نامزد شوند ، ولی معمولا باید برای یافتن کسانی چون وندلین وید کینگ یا کارل کراپک ویا مارک کوران در بیرون از شرکت به جستجو پرداخت .
افرادی با این آمادگی ذهنی که کاری کارستان را به انجام رسانند ، متاعی نیستند که هر بازاری عرضه شوند . اگرچه هر یک از پنجاه شرکت مورد بررسی ما موفق شده اند پس از جستجوی کوتاه ، عامل تغییر مناسب خود را بیابند . مدیران ارشد شرکتهای که نتوانسته اند دگردیسی ناب خود را شروع کنند ، معمولا بهانه می آورند که تا کنون نتوانسته ایم افراد مناسبی را بیابیم که از عهده این چالش برآیند . اما در واقع مشکل آنها این است که نمیتوانند مدیرانی را تحمل کنند که تغییراتی به راستی بنیادین به وجود می آورند .
دانش لازم را بدست آورید
لازم نیست که عامل تغییر از همان آغاز بر دانش تسلط کامل داشته با شد . اما ضرورت دارد که عامل تغییر مشتاق کابرد چنین دانشی باشد . اما چنین دانشی را از چه منبعی میتوان کسب کرد ؟
در امریکای شمالی ، اروپا و ژاپن منابع یاد گیری بسیاری وجود دارند . شرکتهای ناب معمولا درحالت بهبود پیوسته هستند و بسیار خوشحال می شوند که فعالیت بهبود آنها مورد بازدید قرار گیرد ، به ویژه اگربازدید کنندگان ، خریداران یا تامیین کنندگان آنها باشند.
برای نمونه ، طی چهار سال گذشته ،در فرویدنبرگ – نوک ، پانصد مدیر از شرکت های دیگر ، فعالیت های کایزن سه روزه این شرکت را مورد مشاهده قرار داده اند . همچنین ، ادبیات این دانش ، گسترده و قابل دسترس است و برخی از مطالبی که در خصوص فنون مختلف ناب و زمان کاربرد آنها نوشته شده ، بسیار خوب و مفید اند .
چون ایده های ناب برای بیشتر عاملان تغییر تازگی دارد ، زمان قابل توجهی طول می کشد تا آنها به ایده ها تسلط یابند و معمولا لازم است که آنها بی درنگ یاری شوند . بویژه ، شرکت ها به کسی در داخل شرکت نیاز دارند ، نظیر ران هیکس در لنتک ، یا باب دآمور در پرات که همچون یک متخصص عمل کرده و بتواند خیلی سریع جریان ارزش محصولات مختلف را ارزیابی کرده و عملیات کایکاکو و کایزن را راه اندازد . در ژاپن ، آمریکای شمالی و بگونه ای فزاینده در اروپا چه بسیار هستند مدیرانی که بر فنون ناب چیره اند اما امیدی ندارند بتوانند آن فنون را در شرکت ها و سازمان های متحقق کنند که خود در آن ها مشغول به کارند ، این واقعیتی است که ما طی پژوهش خود با آن روبرو شدیم و چه بسا هریک از این افراد همان متخصصانی هستند که شما نیاز دارید .