تحقیق درباره استراتژی نگهداری و تعمیرات

اختصاصی از یارا فایل تحقیق درباره استراتژی نگهداری و تعمیرات دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

فرمت فایل :word (لینک دانلود پایین صفحه) تعداد صفحات:17صفحه

نگهداری و تعمیرات (نت) نمی تواند باعث افزایش طول عمر طراحی شده شود ، ولی نگهداری و تعمیرات می تواند عملکرد تجهیزات را برای کارخانه شما حفظ نماید . جهت حفظ این عملکرد عملیاتی همانند بازسازی و تعمیرات اساسی تجهیزات ضروری بنظر می رسد و بطور معمول عملیات تعمیر و نگهداری از رده های پایین تر شروع شده و به رده های پایین تر ختم می گیرد. اینگونه از عملیات را بایستی به عنوان هزینه های سرمایه گذاری در نظر گرفته شود.

.آیا همیشه تجهیزات موجود خود را تعمیر اساسی می کنید ؟

• آیا عملکرد ماشینهای بازسازی شده همانند ماشینهای نو هستند ؟

این نکته را به خاطر داشته باشید که هزینه احتمالی بازسازی ماشینهای مستهلک و فرسوده ، اگر زیاد نباشد حداقل پنجاه درصد هزینه خرید یک ماشین نو است . در برخی از موارد نظیر بازسازی دیگهای بخار ویا بازسازی پره های توربین انجام بازسازی معقول بنظر میرسد. آثار اثربخش نگهداری و تعمیرات (نت) را بایستی تا پایین ترین سطح تجهیزات و تاسیسات کارخانجات مد نظر قرار داد.

نگهداری و تعمیرات (نت) حد اقل در پنج برنامه مجزا که هر برنامه نسبت به برنامه قبلی پیچیدگی بیشتری پیدا میکند توسعه و گسترش داده می شود .این برنامه ها از تجهیزات , ابزارآلات و لوازم یدکی که باید برای راه اندازی استفاده میشوند تا مواردی که باید برای جلوگیری از شکست پیش بینی شود ، طبقه بندی می شوند . هر یک از این برنامه ها از جایگاه خاصی در راهبرد کلی نگهداری و تعمیرات برخوردار است . این پنج برنامه عموما با عناوین زیر نامگذاری شده اند عبارتند از :

• 1) نگهداری و تعمیرات (نت) مبتنی به شکست .
• 2) نگهداری و تعمیرات (نت) پیشگیرانه برنامه ریزی شده .
• 3) نگهداری و تعمیرات (نت) پیشگویانه .
• 4) نگهداری و تعمیرات (نت) مبتنی بر قابلیت اطمینان .
• 5) نگهداری و تعمیرات (نت) جامع .

نگهداری و تعمیرات (نت) مبتنی بر شکست :

دانلود پاورپوینت رویکردها و مکاتب در استراتژی و مدیریت استراتژیک- 50 اسلاید

اختصاصی از یارا فایل دانلود پاورپوینت رویکردها و مکاتب در استراتژی و مدیریت استراتژیک- 50 اسلاید دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

  وایتینگتون در مقاله Theories & strategy دیدگاههای مختلف در خصوص استراتژی و مدیریت استراتژیک را در چهار گروه ارائه می کند:

  1- دیدگاه کلاسیک به استراتژی

  2- دیدگاه تکاملی

  3- دیدگاه فرایندی

  4- دیدگاه سیستمی

•مکتب طراحی با نفوذترین نگرش فرآیند تدوین استراتژی است . این مکتب الگوئی از تعیین و تدوین استراتژی را مطرح می کند که به دنبال ایجاد سازگاری و تناسب بین توانمندیهای داخل و خارج سازمان است. به عبارت دیگر ، محرک اصلی این مکتب ایجاد تناسب و سازگاری بین محیط داخلی و خارجی سازمان است.

•مکتب طراحی که تا حد زیادی از نظریات سلزنیکSelznick,1957] [ و چندلر Chandler,1962] [ الهام گرفته است به بهترین نحو توسط گروه مدیریت دانشگاه هاروارد در کتاب خط مشی های موسسه تبیین شده است. تأکید اولیه این مدل برارزیابی موقعیت داخلی و خارجی موسسه و کشف فرصت ها و تهدیدهای محیطی است . همچنین این الگو نشان می دهد که دو عامل  مهم در تدوین استراتژی نقش دارند که عبارتند از : ارزش های مدیریتی ( ارزش ها وباورهای مدیران سازمان ) و مسئولیت اجتماعی (توجه به اخلاقیات سازمانی ).

 

• مکتب برنامه ریزی همزمان با مکتب طراحی به منصه ظهور رسید و ایگور آنسف در کتاب خود به نام “استراتژی موسسه بازرگانی Corporate strategy “ نقش مهمی را در تدوین این مکتب ایفا کرد. به طور کلی ، در دهه 1970رویه های رسمی ،آموزش رسمی ، تجزیه و تحلیل های رسمی بر استراتژی حاکم شد و اغلب مقالات و کتب منتشره هم در این راستا منتشر شدند.

• الگوهای مکتب برنامه ریزی در حد بی شماری بوده اما تقریباً همگی آنها از مدل تحلیلی  TOWS الهام می گیرند. مکتب  برنامه ریزی نیز همانند مکتب طراحی بر پیش فرض هائی استوار است که علی رغم تشابه ، تفاوتهای قابل توجهی داشته و تأکید بر اجرای رسمی استراتژی است. در مکتب برنامه ریزی استراتژی ،حاصل فرایند برنامه ریزی و کنترل این مکتب رسمی بوده و مسئولیت فرآیند به عهده مدیر اجرائی است و استراتژی ها به گونه ای روشن و مشخص بیان می شوند که می توانند در مراحل بعدی به اهداف ، بودجه ها ،برنامه ها و طرح های عملیاتی تبدیل شوند .

 

•از آنجا که یادگیری عمومیت زیادی داشته و می تواند به تجزیه استراتژی بیانجامد مشکلاتی در مکتب یادگیری بروز می‌یابد که مهمترین آنها عبارتند از: نبود استراتژی، استراتژی از یاد رفته و استراتژی غلط

•نبود استراتژی به این معنی است که بعضی از سازمان ها بی هدف بوده و بسیاری از سازمان ها از نداشتن استراتژی مشخص و دقیق رنج می‌برند. استراتژی از یاد رفته حاکی از آن است که سازمان به مرور به علت جدائی فکر از عمل ، ازاستراتژی تدوین شده دور می شود و هدف خود را گم می‌کند. استراتژی غلط ناشی از یادگیری تدریجی است که امکان دارد که باعث ظهور استراتژی‌هائی شود که خواستة هیچکس نبوده و سازمان را در دام یک موقعیت ناخواسته و نامطلوب گرفتار می‌کند.

 

 

•مکتب ترکیب دارای دو جنبه است: از یک طرف حالات سازمان و محیط پیرامون را به عنوان “ تبدیل” و از طرف دیگر فرایند ایجاد استراتژی را به عنوان “انتقال” تشریح می‌کند. در این مکتب، سازمان از حالت انسجام به حالت تغییر و بر عکس در نوسان است و در هر وضعیت ، حالت مناسب را انتخاب می کند.

•دونالدسن (1996) بیشترین انتقاد را از این مکتب به عمل می‌آورد. وی معتقد است که اغلب سازمانها در طیفی بین ساختار های ساده و بوروکراسی ماشینی قرار دارند و اکثر سازمانها به تدریج در حال تغییر هستند. اما علی‌رغم این انتقادات مکتب ترکیب برآن است که مدیران در هر وضعیتی می توانند استراتژی مناسب را برگزینند و از افراط و تفریط پرهیز کنند. این مکتب به دنیای درهم و برهم تدوین استراتژی نظم می بخشد .

 

 

تحقیق و بررسی در مورد ضرورت و روش تدوین استراتژی نانوتکنولوژی برای فنآوری مخابرات الکترواپتیک کشور

اختصاصی از یارا فایل تحقیق و بررسی در مورد ضرورت و روش تدوین استراتژی نانوتکنولوژی برای فنآوری مخابرات الکترواپتیک کشور دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 35

ضرورت و روش تدوین استراتژی نانوتکنولوژی برای فن‌آوری مخابرات الکترواپتیک کشور

چکیده

با توجه به افزایش تقاضا برای استفاده از سیستم‌های مختلف ارتباطی سریع و پر ظرفیت، سیستم مخابرات نوری بهترین انتخاب برای جوابگویی به این تقاضای روز افزون است. این سیستم‌ها در سرعت‌های بالا با استفاده از موجبرهای الکترواپتیک در ابعاد نانومتری ساخته می‌شوند. گرچه کشور ما در زمینه‌های مختلف علمی ممکن است از کشورهای پیشرفته عقب‌تر باشد، ولی شواهد حاکی از آن است که در زمینه اپتیک و لیزر فاصله ما با آنها بسیار کم است و با برنامه ریزی دقیق، خیلی سریع می‌توان با آنها رقابت کرد[1]. از طرفی تا سال 2000 هنوز کشورهای منطقه خاورمیانه سهمی در بازار بین المللی مخابرات نوری نداشتند و این منطقه بکر و خالی از رقیب داخلی باقی مانده‌است. ضمنا تا سال 2004 سهم این بازار حدود 100 میلیارد دلار برآورد شده، که رقم قابل توجهی است[2]. به‌عنوان مثال، فروش کریستال‌های غیرخطی که در مخابرات الکترواپتیک به‌کار می‌رود، رشدی سرسام آور دارد بطوری‌که در سال 2005 فروش 36 برابر فروش سال 2000 خواهد بود و به‌طور متوسط سالانه بیش از 90% افزایش رشد وجود خواهد داشت[2]. بنابراین تدوین استراتژی واحد، در کل کشور رمز موفقیت در این کار خواهد بود. در این مقاله ابتدا ضرورت تدوین استراتژی نانوتکنولوژی برای مخابرات الکترواپتیک بیان می‌شود، سپس مدل جامع مدیریت استراتژیک و روش و مراحل تدوین استراتژی ارایه می‌شوند. در ادامه، نمونه‌ای از نقاط قوت و ضعف و فرصت‌ها و تهدیدها در زمینه فن‌آوری مخابرات الکترواپتیک و استراتژی‌های مرتبط و متناسب با آنها بیان می‌شود. در آخر راهکارها و پیشنهاداتی برای پیاده‌سازی در ایران ارایه خواهد شد.

مقدمه

ساده‌ترین تعریف از نانوتکنولوژی بیان می‌کند که این فن‌آوری قدرت سازماندهی، کنترل و ساخت در حد اتمی و مولکولی را فراهم می‌آورد. با این فن‌آوری جدید، انقلابی در زندگی بشر به‌وجود آمده و مواد و امکانات جدیدی در عرصه‌های مختلف علوم از جمله مخابرات، شیمی، مواد، بیوتکنولوژی و غیره ایجاد می‌شود. نانوتکنولوژی مبحث جدیدی نیست و از سالها پیش در زندگی بشر وجود داشته است، ولی قرن حاضر زمانی است که بشر توانسته آن را بهتر بشناسد و با رویکردی جدید، بیشتر از گذشته آن را تحت کنترل خود درآورد[3].

تکامل سیستم‌های شبکه اترنت((Ethernet از Mb/s 100 به Gb/s 1 و سپس Gb/s 10 سبب رشد خیلی سریع شبکه‌های محلی شده است. همزمان با آن الگوی ترافیکی به بیرون از ناحیه محلی و هسته شبکه منتقل شده است. پیشرفت شگرف تجهیزات الکترواپتیک از لحاظ قیمت و عملکرد باعث می‌شود تا شبکه‌های DWDM و سوییچهای الکترواپتیک جایگزین شبکه‌های

استراتژی برای مدیریت کیفیت جامع 54 صفحه

اختصاصی از یارا فایل استراتژی برای مدیریت کیفیت جامع 54 صفحه دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 54

مقدمه :

مدیریت کیفیت جامع TQM ، برای فرازیر(1997) پیوستگی پیشرفت کیفیت است . (CQT) ، CQT‌ صرفاً واژه فنی نیست .دلایل مهمی برای معنی کلی وجود دارد . اینجا تاکید در تداوم (پیوستگی) کوشش ها در پیشرفت کیفیت است ، بعلاوه کیفیت مثل یک سفر بی پایان است . مثل یک موضوع تمرین شده کیفیت بطور قرار دادی در لیست آیتم هایی که در موسسه آموزشی مدیریت می شود شکل نمی گیرد . سطوح مدیریت کیفیت شبیه دلفین ها است مثلاً زمانیکه یک بحرانی یا یک رانش ناگهانی که بستگی به تغییر در گارد نگهبان موسسه دارد یا چالش های خارجی و تهدید و غیره وجود دارد .

چالشی که از پس جهانی شدن می آید در یک مقایسه تند ، TQM فلسفه طرح شده توسعه را تشویق می کند . این دلالت بر این دارد که روش اینجا و حالا یا مدیریت وضع کننده مناسب نیست ، موسسه نیاز به ایده آتی جائیکه آن قصد رفتن به 5 سال یا 10 سال بعدی را دارند . ایده و پیش بینی درون اهداف و فعالیت ها تبدیل شده اند ، روشهای کامل کننده آنها به دقت توضیح داده شده بودند . از این رو برنامه ریزی یک عنصر سازنده ضروری در قبول TQM در موسسات آموزشی می شود . تقریباً هر نویسنده ای عبارت «برنامه ریزی استراتژیک » را نسبت به برنامه ریزی به کار برده است . چرا برنامه ریزی استراتژیک ؟ آن چه معنی ای می دهد ؟

برنامه ریزی استراتژیک :

کلمه « استراتژی یک معنی ضمنی از روش های قبول مقدماتی در جنگ دارد. معنی هندی کلمه , استراتژی “ ران – نی تی است (ران برای جنگ و نی تی برای روش یا اصول ) . اما چه دلیلی باید برای ا همیت کلمه استراتژی از زبان میانجی جنگ درناحیه مدیریت کارخانه ای خدمات یا آموزش باشد ؟

در جنگ ، استراتژی تمرکز در یک هدف مفرد دارد : پیروزی و پیروزی ، نه برنامه ریزی برای شکست .

آن حتی تصور مفهوم یادگیری از شکست را ندارد . دومین و شرکت کننده دستور برای پیروزی آخرین بهای زندگی انسان ،‌مجهز سازی و پول است سومین ، جنگ باید در کوتاهترین زمان به پیروزی بیانجامد . چهارمین جنگ برای حمله کردن بیشترین درجه جراحت پذیر ی در مخالفت با بزرگترین قدرت برنامه ریزی می شود .

پنجمین زمانبندی حمله بینهایت برای استراتژی جنگ مهم است . ششمین صف آرایی ماهرانه ارتش ، نیروی دریایی و نیرویی هوایی تعیین کننده است بنابر این آنها همدیگر را کامل می کنند و جمع افزایی را در مقابل جنگ بوجود می آورند . اینجا می تواند تعداد جزئیات دیگریاز استراتژی جنگ باشد . اما چطور آنها برای آموزش و مدیریت کیفیت مهم هستند ؟ در نتیجه ما با عبارات زیر آنرا تعبیر می کنیم :

آغاز کردن استراتژیک TQM مثل یک حمله به کیفیت ضعیف است .

حمایت یک تلاش ابتکار ی شبیهه TQM از شکست است .

موفقیت مجمع کیفیتی در آخر ارزش دارد .

بهتر کردن کیفیت در زمان کوتاه ، کاهش دوره رشد نهفته و آغاز کردن زمان .

پیدا کردن یک موضوع ثبت شد ه امن ، بکار گیری اصول کازین برای شناسایی یک منطقه جائیکه موفقیت می تواند حتمی شود و تلاش آتی و موفقیت ساخته شود .

زمانبندی وتربیت وقایع در TQM برای بدست آوردن بهترین فواید

تضمین جایگیری از بهترین منابع انسانی و کارتیمی برای تضمین اصلاح مداوم .

پس برنامه ریزی استراتژیکی باید برای توسعه دادن برنامه ریزی طولانی مدت با برنامه ریزی های داخلی متوسط و کوتاه مدت برای کسب ماموریت ها و اهداف سازمانی در زمانی درزمان کوتاه با آخرین بها توسط جایگزین منابع در دسترس و به حد کمال رساند ن قابلیت های انسانی دلالت داشته باشد در این فصل ، ما تعداد ی مدل های موجود از برنامه ریزی استراتژیکی را که توسط مدل در نظر گرفته شده در موسسات هندی پیروی شده است را تجدید نظر خواهیم کرد.

مدل های برنامه ریزی استراتژیکی :

چندین مدل های برنامه ریزی استراتژیکی وجود دارد . مورگاتورید و مور گا ن (1993) یک کالبد جالب بر آنچه که پارامتر های برنامه ریزی می تواند مناسب باشد را پیشنهاد کردند . آنها چهار مدل کلی بر پایه دو پارامتر – دسترسی و خدمات توسط تقسیم شدن هر دو دسترس و خدمات درون دسترسی با ز و موقعیت خوب ،‌ و به ترتیب خدمات اصلی و افزودنی ساختند . موسسات دسترسی باز نظیر موسسات جائیکه هر شخصی می تواند در آن قدم بزند و بدست آوردن پذیرش اگر اویکمرد یا او یکزن کیفیت های معلوماتی ضروری را تکمیل کند .

محدودیتی در اساس شایستگی ، طبقه ، عقیده ، مذهب ، جنس ، زبان ، کلاس اقتصادی و غیره نیست .

موسسات با دسترسی موقعیت خوب اینها جائی هستند که ورود دانشجویان در آن ضوابط از پیش تعریف شده کنترل شده است .

درصورتیکه میانگین اهداف مدارس دولتی و کمک دولتی موسسات با دسترسی باز هستند ، دستمزد مدارس خصوصی ، مدارس دختران و مدارس فرقه ای موسسات با دستر س موقعیت خوب هستند .

تحقیق در مورد استراتژی تولید چگونه به کلاس جهانی می رسد 37 ص

اختصاصی از یارا فایل تحقیق در مورد استراتژی تولید چگونه به کلاس جهانی می رسد 37 ص دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 58

استراتژی تولید: چگونه به کلاس جهانی می رسد؟

چکیده

اگر یکنفر بخواهد «کلاس جهانی» در تولید را در قالب ترکیب بهینه ای از ویژگیها تعریف کند، توضیح آن مشکل خواهد بود این به علت وجود راه حل های فراوان برای چالش های استراتژیکی که تولید کنندگان با آن روبرو هستند و همچنین وجود رویکرد و تکنولوژی های جدیدی است که هر روزه معرفی می شوند. البته بسیاری از «بهترین روشها» وجود دارد که ناظران آنرا به کلاس جهانی منتسب می کنند؛ ولی در خیلی از موارد این نمونه ها خاص شرکتها یا صنایع اند. ویژگیهای سیستم تولید شرکت هرآنچه که باشد، این بررسی با استفاده از مدلی مبتنی بر ارزش اقتصادی ارزیابی می کند که آیا سیستم تولید یک شرکت به طور قطع در کلاس جهانی قرار دارد یا خیر، در اینجا به این علت از این استاندارد استفاده شده که استراتژی تولید یک شرکت برای آنکه در سطح جهانی باشد باید نرخی بالاتر از نرخ بازار و صنعت در رسیدن به ایجاد ارزش اقتصادی داشته باشد. به همین منوال از آنجائیکه ارزش بازار تابعی از ارزش اقتصادی است، شرکتی که قادر باشد به طور مستمر نرخ ایجاد ارزش خود در صنعت و بازار را در سطح بالایی حفظ کند، باید در انتظار این باشد که پاسخگوی نیاز سرمایه گذاری کل بازار باشد. اینک در جایی قرار داریم که می توان آنرا «عصر ارزش اقتصادی» تعریف کرد و ارزش اقنصادی، معیاری است که هر استراتژی باید با آن سنجیده شود.

مقدمه

شون برگر در 1986 در نوشته ای استدلال کرد که اگر یک نظرسنجی در مورد اسامی بیست شرکت برتر تولیدی در جهان انجام شود، احتمالاً اکثر آنها، شرکت های ژاپنی خواهند بود. اگرچه نکتة اصلی این است که شرکتهای ژاپنی چگونه کار کردند که باعث چنین تحول شگرفی در توانایی شان در تولید دامنه وسیعی از محصولات با ارزش افزوده بالا و کیفیت مطلوب شد. بر اساس شواهد بدست آمده نکته ای که بسیار واضح است این است که موفقیت های ژاپنی ها نتیجة فرهنگشان نبوده، بلکه محصول جنبی روش متفاوت مفهوم سازی فرایند تولید و تحقق استراتژی تولید می‌باشد. با اینکه رویکرد ژاپنی ها متمایز بود، ولی درک، آموزش و تعلیم آن مشکل نبود. در حقیقت عاملی که آنها را با هم متحد می کرد سادگی در طرح محصولات، سیستم ها و فرایند تولید آنها، سرمایه گذاری قابل توجه برای توسعه سرمایه انسانی، استفاده گزینشی از تکنولوژی و تعهد تخطی ناپذیر در کیفیت برتر بود.

در حالیکه ژاپنی ها هنوز به خاطر نیروی تولید خود مورد احترام می باشند، احتمالاً نمی خواهند همانطور که دیگران از آنان می آموزند، آنان از دیگران بیاموزند. برای مثال، شرکت تویوتا که در خیلی از زمینه ها به عنوان استانداری برای قضاوت در مورد تولید کنندگان تلقی می گردد، به دیگران که در زمینه تولید جهانی موفقیتهای زیادی کسب کرده اند آموزش می دهد. در صورتیکه سطح کیفیت اخیر جی.دی.پاور را به عنوان شاخص در نظر بگیریم، این تویوتا و سایر