یارا فایل

مرجع دانلود انواع فایل

یارا فایل

مرجع دانلود انواع فایل

مقاله در مورد پیشینه های تکمیلی عسگریان

اختصاصی از یارا فایل مقاله در مورد پیشینه های تکمیلی عسگریان دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

مقاله در مورد پیشینه های تکمیلی عسگریان


مقاله در مورد پیشینه های تکمیلی عسگریان

مقاله کامل بعد از پرداخت وجه

لینک پرداخت و دانلود در "پایین مطلب"

فرمت فایل: word (قابل ویرایش و آماده پرینت)

تعداد صفحات: 7

 

ظهور فناوری جدید اطلاعات و نفوذ آن در زوایای مختلف زندگی بشری، موجب بروز تحوّل شگرفی در مناسبات حاکم بر جامعه بشری شده است که از آن به عنوان انقلاب اطلاعات یاد می‌شود. توسعه روز افزون افزارهای مبتنی بر این فناوری و سرعت فراوان تطبیق آن با نیازمندی های انسان موجب شده است تا عصر جدیدی در حیات جوامع آغاز گردد که جامعه اطلاعاتی نامیده می‌شود. ورود به این دوره و حضور با نشاط و فعال در آن مستلزم تمهید لوازم و امکاناتی است که مهم ترین آن بستر سازی مناسب فرهنگی است که نخستین گام اجرایی آن لحاظ موضوع آموزش افزارهای فناوری اطلاعات در برنامه آموزش عمومی است. در این مقاله سعی شده است با بیان شاخصه های عصر جدید و با تمایز قائل شدن میان جامعه مبتنی بر فناوری مولد و جامعه مبتنی بر فناوری اطلاعات، ویژگی های این دوره از حیات اجتماعی بشر مورد تبیین قرار گیرد و با بررسی تأثیر آموزش افزارهای این فناوری بر یادگیری مؤثر فراگیر، لزوم لحاظ آن در برنامه آموزش عمومی و نتایج حاصل از آن مورد تشریح و تدقیق قرار گیرد.

پژوهش های مدیریت منابع انسانی بهار و تابستان 1389; 2(2 (پیاپی 6)):141-155.   الگوی توسعه حرفه ای اعضای هیات علمی سازمان های پژوهشی (مورد: جهاد دانشگاهی)   پورکریمی جواد*   * پژوهشکده مطالعات توسعه، جهاد دانشگاهی (ACECR)    

 جواد پور کریمی (1389) در پژوهشی به بررسی الگوی توسعه حرفه ای اعضای هیات علمی سازمان های پژوهشی (مورد: جهاد دانشگاهی ) پرداخته است. در این تحقیق وی اعتقاد دارد که اعضای هیات علمی، به عنوان رکن اساسی مراکز آموزشی و پژوهشی به شمار می روند. توجه به این جایگاه، به منزله توجه به سرمایه انسانی در سازمان هاست و در صورت توجه به این مهم موجب انجام بهتر رسالت سازمان ها خواهد شد. هدف اساسی این مقاله، ارایه الگوی توسعه حرفه ای اعضای هیات علمی در یک محیط علمی پژوهشی (مطالعه موردی جهاد دانشگاهی) می باشد. برای این منظور، از روش تحقیق کیفی و کمی استفاده شد. ابزار مورد بهره برداری در بخش کیفی، مصاحبه و در بخش کمی، پرسش نامه بود. الگوی مفهومی احصا شده در بخش کیفی، به وسیله پرسش نامه محقق ساخته به وسیله 248 نفر از اعضای هیات علمی و با استفاده از تحلیل معادلات ساختاری مورد آزمون قرار گرفت. نتایج تحقیق، حاکی از آن است که برای توسعه حرفه ای اعضای هیات علمی، حداقل می بایست به شش مولفه اساسی توجه نمود. این مولفه ها عبارتند از: توسعه پژوهش، توسعه خدمات تخصصی، توسعه انتشارات علمی، توسعه استفاده از شبکه و فن آوری های نوین ارتباطی و اطلاعاتی، توسعه زبان انگلیسی و توسعه تدریس.

تحقیقات اقتصاد و توسعه کشاورزی ایران (علوم کشاورزی ایران) 1388; 40(4):69-77.   واکاوی سازه های تاثیرگذار بر توسعه حرفه ای اعضای هیات علمی دانشکده های کشاورزی   صادقی فتح اله,حسینی سیدمحمود,رضوانفر احمد,شریف زاده ابوالقاسم*,مریدالسادات پگاه   * دانشگاه علوم کشاورزی و منابع طبیعی گرگان    

مریدالسادات پگاه  و همکارانش (1388) در پژوهشی به بررسی  و واکاوی سازه های تاثیرگذار بر توسعه حرفه ای اعضای هیات علمی دانشکده های کشاورزی  پرداخته اند .این پژوهش با هدف واکاوی سازه های تاثیرگذار بر توسعه حرفه ای اعضای هیات علمی دانشکده های کشاورزی به انجام رسیده است. به لحاظ روش شناسی، این تحقیق با رویکرد اکتشافی بر پایه راهبرد پیمایش به انجام رسیده است. جامعه آماری این تحقیق را اعضای هیات علمی دانشکده های کشاورزی دانشگاه های دولتی ایران تشکیل داده اند (N=1190) و برای جمع آوری داده ها و اطلاعات از روش نمونه گیری طبقه ای تصادفی استفاده شده است. حجم نمونه بر اساس فرمول کوکران 120 نفر برآورد گردیده است. ابزار این تحقیق یک پرسشنامه محقق ساخته بوده است. جهت تامین روایی پرسشنامه به نظرات گروهی از اعضای هیات علمی و محققان مراجعه شده است و پایایی پرسشنامه بر اساس محاسبه ضریب آلفای کرونباخ (0.95) مطلوب تشخیص داده شده است. برای تجزیه و تحلیل داده های گردآوری شده از نرم افزار SPSS و تکنیک تحلیل عاملی اکتشافی بهره گرفته شده است. تحلیل عاملی انجام شده به استخراج پنج مولفه زیربنایی منجر گریده است که روی همرفته 74.4 درصد از واریانس کل را تبیین نموده اند. این عوامل عبارتند از: (1) عامل روانشناختی (%18.48)، (2) عامل مدیریتی (%17.72)، (3) عامل فرهنگی-اجتماعی (%14.19)، (4) عامل نهادی (%12.71) و (5) عامل نظام حمایتی(%11.26) .

جواد پور کریمی (1389) در پژوهشی به بررسی الگوی توسعه حرفه ای اعضای هیات علمی سازمان های پژوهشی (مورد: جهاد دانشگاهی ) پرداخته است. در این تحقیق وی اعتقاد دارد که اعضای هیات علمی، به عنوان رکن اساسی مراکز آموزشی و پژوهشی به شمار می روند. توجه به این جایگاه، به منزله توجه به سرمایه انسانی در سازمان هاست و در صورت توجه به این مهم موجب انجام بهتر رسالت سازمان ها خواهد شد. هدف اساسی این مقاله، ارایه الگوی توسعه حرفه ای اعضای هیات علمی در یک محیط علمی پژوهشی (مطالعه موردی جهاد دانشگاهی) می باشد. برای این منظور، از روش تحقیق کیفی و کمی استفاده شد. ابزار مورد بهره برداری در بخش کیفی، مصاحبه و در بخش کمی، پرسش نامه بود. الگوی مفهومی احصا شده در بخش کیفی، به وسیله پرسش نامه محقق ساخته به وسیله 248 نفر از اعضای هیات علمی و با استفاده از تحلیل معادلات ساختاری مورد آزمون قرار گرفت. نتایج تحقیق، حاکی از آن است که برای توسعه حرفه ای اعضای هیات علمی، حداقل می بایست به شش مولفه اساسی توجه نمود. این مولفه ها عبارتند از: توسعه پژوهش، توسعه خدمات تخصصی، توسعه انتشارات علمی، توسعه استفاده از شبکه و فن آوری های نوین ارتباطی و اطلاعاتی، توسعه زبان انگلیسی و توسعه تدریس.

مریدالسادات پگاه  و همکارانش (1388) در پژوهشی به بررسی  و واکاوی سازه های تاثیرگذار بر توسعه حرفه ای اعضای هیات علمی دانشکده های کشاورزی  پرداخته اند .این پژوهش با هدف واکاوی سازه های تاثیرگذار بر توسعه حرفه ای اعضای هیات علمی دانشکده های کشاورزی به انجام رسیده است. به لحاظ روش شناسی، این تحقیق با رویکرد اکتشافی بر پایه راهبرد پیمایش به انجام رسیده است. جامعه آماری این تحقیق را اعضای هیات علمی دانشکده های کشاورزی دانشگاه های دولتی ایران تشکیل داده اند (N=1190) و برای جمع آوری داده ها و اطلاعات از روش نمونه گیری طبقه ای تصادفی استفاده شده است. حجم نمونه بر اساس فرمول کوکران 120 نفر برآورد گردیده است. ابزار این تحقیق یک پرسشنامه محقق ساخته بوده است. جهت تامین روایی پرسشنامه به نظرات گروهی از اعضای هیات علمی و محققان مراجعه شده است و پایایی پرسشنامه بر اساس محاسبه ضریب آلفای کرونباخ (0.95) مطلوب تشخیص داده شده است. برای تجزیه و تحلیل داده های گردآوری شده از نرم افزار SPSS و تکنیک تحلیل عاملی اکتشافی بهره گرفته شده است. تحلیل عاملی انجام شده به استخراج پنج مولفه زیربنایی منجر گریده است که روی همرفته 74.4 درصد از واریانس کل را تبیین نموده اند. این عوامل عبارتند از: (1) عامل روانشناختی (%18.48)، (2) عامل مدیریتی (%17.72)، (3) عامل فرهنگی-اجتماعی (%14.19)، (4) عامل نهادی (%12.71) و (5) عامل نظام حمایتی(%11.26) .


دانلود با لینک مستقیم


مقاله در مورد پیشینه های تکمیلی عسگریان

رقابت در بازار کار

اختصاصی از یارا فایل رقابت در بازار کار دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

رقابت در بازار کار


رقابت در بازار کار

لینک پرداخت و دانلود *پایین مطلب*

فرمت فایل:Word (قابل ویرایش و آماده پرینت

تعداد صفحه:104


منابع داخلی و مزیت رقابتی:

منابع و توانایی‌هایی که می‌تواند منجر به مزیت رقابتی شود، در هر کار و فعالیتی متفاوت است و حتی می‌تواند در حول زمان متغیر باشد.

بطور کلی منابع و توانایی‌های داخلی سازمان به چهار دسته کلی تقسیم می‌شوند که عباتند از :

منابع مالی، فیزیکی، انسانی و سازمانی، در اصل توانائیها و منابع جزء عوامل قوت سازمانی شمرده می‌شوند که می‌تواند به مزیت رقابتی تبدیل شوند در صورتی که سه شرط زیر تحقق یابد:

1- منابع و توانایی‌ها با ارزش باشند.

اینها اجازه می‌دهند که شرکت از فرصت‌هایش بهره‌برداری کند و با تهدیدها را خنثی کند. برای مثال شرکت سونی توانسته است که توانایی طراحی، ساخت وفروش وسایل الکترونیکی خود را توسعه دهد. این توانایی برای سهامداران خارجی مثل فروشندگان با ارزش است.

2- منابع و توانایی‌ها منحصربه فرد باشند.

اگر یک سازمان، تنها سازمانی باشد که از یک توانایی برخوردار است در این صورت آن توانایی منبع مزیت رقابتی برای آن سازمان می‌باشد، ولی اگر سازمانهای متعددی یک منبع و یا توانایی مشخص را دارا باشند، در این صورت آن سازمانها، مشابهت در رقابت دارند و هیچ کدام مزیتی بر دیگری ندارد.

3- منابع و توانایی‌ها به سختی قابل تقلید باشند.

شرکت‌های رقیب با تقلید از یک منبع و یا توانایی موجب زیان شرکت پیشتاز می‌شوند. اگر در ایجاد سود‌آوری مزیت شرکت ماندگار باشد سود با ارزش‌تر خواهد بود. پس می‌توان گفت که شرکتی ‌می‌تواند از مزیت رقابتی بلندمدت استفاده کند که شرکت‌های رقیب نتوانند از آن تقلید نمایند.

برای مثال مک دونالد، چندین سال است که رقبایش را بخاطر موقعیت بهتر منابع فیزیکی) و عملکرد با کیفیت بالای سیستم که محصول مناسب را با قیمت پایین تحویل می‌دهد. ( یک منبع سازمانی )، از صحنه بیرون کرده است.

یک شرکت برای بدست آوردن سود از یک منبع واحد و با ارزش، باید سازماندهی شود. برای مثال، زیراکس یک آزمایشگاه تحقیقاتی به نام پارک ( Park ) را ایجاد کرد که توانست در اواخر دهه 1960 و 1970  یک نوآوری شگفت انگیز در تکنولوژی پدید آورد که شامل کامپیوترهای شخصی، موسی، پرینترهای لیزری و نرم افزارهایی از نوع ویندوز بود. البته این شرکت سودی از این نوآوری نبرد، چرا که سازماندهی مناسب برای انجام اینکار را نداشت. برای مثال، ارتباطات ضعیف باعث شد که بیشتر مدیران شرکت زیراکس از کراهایی که مؤسسه تحقیقاتی پارک انجام می‌داد با خبر نشوند.

اگر یک منبع و یا توانایی با ارزش، منحصر به فرد و غیرقابل تقلید باشد و همچنین در بیشتر از یک عرصه‌کاری، کاربرد داشته باشد، شرکت دارای صلاحیت هسته‌ای و یا صلاحیت اختصاصی است. شرکتهای مثل وال‌ ـ  مارت ودیسنی از جمله شکرتهایی هستند که از منابع مزیت رقابتشان در چند کار مختلف به بهترین شکل بهره‌برداری می‌کنند. کمااینکه دیسنی، صلاحیت اختصاصی در خلاقیت، نوآوری و تصویر کردن شخصیتهای کارتونی باارزش و منحصر به فرد در کتابها، فیلم‌ها، گردشگاهها و تلویزیون دارد. بیشتر منابع و توانایی‌هایی که شرح داده شده‌اند، ملموس هستند، آنها می‌توانند دیده شوند، لمس گردند و یا اندازه‌گیری شوند. در بسیاری از شرکتها کلید مزیت رقابتی، ترکیب منابع و توسعه توانایی‌هایی است که به سختی قابل تقلید هستند برای مثال یک اختراع ثبت شده و انحصاری که محسوس می‌باشد ممکن است برای مدتی سود یک سازمان را فراهم کند، اما توانایی توسعه و معرفی سریع و دقیق محصولات جدید، نیاز به تلاشهای منابع دیگر است مثل بازاریاب ( تعیین نیاز و مشخص کردن آن )، مهندسین طراح و پیشگام ( خلق کالا و مشخص کردن مواد )، اجرا و بهره‌برداری ( ترتیب دادن مواد خام و تولید محصول ) و خیلی چیزهای دیگر، راه را برای تفلید کردن و اضهار عقیده نمودن رقبا مشکل می‌سازد. دیگر مثالهای منابع و توانایی‌های ملموس، ایجاد رابطه حسنه با افراد ذینفع خارجی، اعتبارات سازمانی مناسب و شخصیت حقوقی خوش نام است. دیسنی سود فراوانی از نام خودش می‌برد که این نشان دهنده صلاحیت هسته‌ای آن است. مایکل آیزنرمدیر اجرایی آن می‌گوید: « ما اساساً یک شرکت اداری هستیم، نام دیسنی در همة جهان شناخته شده است، ما این نام را نگهداری، اصلاح و بهبود می‌دهیم و خواهان ترقی و ترفیع آن هستیم و با میل و رغبت برای آن تبلیغ می‌کنیم. وقت ماباید صرف بیم کردن این نام شود که هرگز فرونریزد، ما این نام را بدعت گذاردیم، پرورش داده‌ایم، آزمایش نموده‌ایم و باآن تجربه کرده ایم، اما هرگز آن را خراب نکرده‌ایم.


دانلود با لینک مستقیم


رقابت در بازار کار

تحقیق در مورد مدیریت منابع انسانی

اختصاصی از یارا فایل تحقیق در مورد مدیریت منابع انسانی دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

تحقیق در مورد مدیریت منابع انسانی


تحقیق در مورد مدیریت منابع انسانی

لینک پرداخت و دانلود *پایین مطلب*

فرمت فایل:Word (قابل ویرایش و آماده پرینت)

 تعداد صفحه39

 

بخشی از فهرست مطالب

مقدمه‌ای بر مدیریت منابع انسانی

آینده مدیریت منابع انسانی

 

 

مدیریت منابع انسانی

 

1- مقدمه

 

مدیریت امور کارکنان حوزه‌ای است که به اندازه کل حوزه مدیریت قدمت دارد اما به طور طبیعی دستخوش تغییر و تکامل شده است. نقطه عطف این تغییر و تکامل جایی است که به جای مدیریت کارکنان۱ ، مدیریت منابع انسانی۲  مطرح می‌شود. مدیریت منابع انسانی علاوه بر دارا بودن مبانی و مفاهیم مدیریت کارکنان، رویکردهای کلی‌تر و جدید‌تری را در مدیریت نیروی انسانی در نظر می‌گیرد.

 

2-  تعریف

 

مدیریت منابع انسانی معطوف به سیاست‌ها، اقدامات و سیستم‌هایی است که رفتار، طرز فکر و عملکرد کارکنان را تحت تأثیر قرار می‌دهند.

 

مدیریت منابع انسانی عبارتست از رویکردی استراتژیک به جذب، توسعه، مدیریت، ایجاد انگیزش و دست‌یابی به تعهد منابع کلیدی سازمان؛ یعنی افرادی که در آن یا برای آن کار می‌کنند.

 

مدیریت منابع انسانی فرایندی شامل چهار وظیفه جذب، توسعه، ایجاد انگیزش و نگهداشت منابع انسانی است.

 

مدیریت منابع انسانی یعنی مدیریت کارکنان سازمان .

 

مقصود از مدیریت منابع انسانی سیاست‌ها و اقدامات مورد نیاز برای اجرای بخشی از وظیفه مدیریت است که با جنبه‌هایی از فعالیت‌ کارکنان بستگی دارد، به ویژه برای کارمندیابی، آموزش دادن به کارکنان، ارزیابی عملکرد، دادن پاداش و ایجاد محیطی سالم و منصفانه برای کارکنان سازمان. برای مثال این سیاست‌ها و اقدامات دربرگیرنده موارد زیر می‌شود:

 

  • تجزیه و تحلیل شغل (تعیین ماهیت شغل هر یک از کارکنان)
  • برنامه‌ریزی منابع انسانی و کارمندیابی
  • گزینش داوطلبان واجد شرایط
  • توجیه و آموزش دادن به کارکنان تازه استخدام
  • مدیریت حقوق و دستمزد (چگونگی جبران خدمت کارکنان)
  • ایجاد انگیزه و مزایا
  • ارزیابی عملکرد
  • برقراری ارتباط با کارکنان (مصاحبه، مشاوره و اجرای مقررات انضباطی)
  • توسعه نیروی انسانی و آموزش
  • متعهد نمودن کارکنان

 


دانلود با لینک مستقیم


تحقیق در مورد مدیریت منابع انسانی

پاورپوینت-ارزیابی عملکرد کارکنان در سازمان- در 29اسلاید-powerpoin-ppt

اختصاصی از یارا فایل پاورپوینت-ارزیابی عملکرد کارکنان در سازمان- در 29اسلاید-powerpoin-ppt دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

پاورپوینت-ارزیابی عملکرد کارکنان در سازمان- در 29اسلاید-powerpoin-ppt


پاورپوینت-ارزیابی عملکرد کارکنان در سازمان- در 29اسلاید-powerpoin-ppt

     ارزیابی عملکرد به عنوان یک ارزیابی دوره ای، رسمی و اغلب مکتوب از عملکرد شغلی کارکنان است، که به منظور دستیابی به اهداف مختلف مورد استفاده قرار می‌گیرد. شناخت کارکنان ساعی و اعطای پاداش به آنها، ایجاد انگیزه برای بهبود عملکرد آنان و سایر کارکنان، از جمله علل اصلی ارزیابی عملکرد می باشد. در گذشته مدیران، ارزیابی عملکرد را فقط به منظور کنترل فعالیتهای کارکنان انجام می‌دادند، در حالی که امروزه جنبه راهنمایی و ارشادی این عمل، اهمیت بیشتری یافته است. هدف اصلی از ارزیابی عملکرد این است که اطلاعات ضروری در باره نیروهای شاغل در سازمان جمع آوری و در دسترس مدیران قرار گیرد تا آنها بتوانند تصمیمات بجا و لازم را در جهت بالابردن ارتقاء کمی و کیفی کارکنان اتخاذ نمایند.

     رصد تحقق اهداف سازمانی از طریق سنجش عملکرد و همچنین کارآیی و اثربخشی هر سازمانی از اصول اصلی پویایی سازمان است لذا بر اساس دستورالعمل اجرایی ارزیابی عملکرد کارمندان به شمارة 11942/200 مورخ 22/5/1390 معاونت توسعه مدیریت و سرمایه انسانی رئیس جمهور  و ماده 69 آئین نامه اداری و استخدامی کارکنان غیرهیأت علمی دانشگاه ها و دانشکده های علوم پزشکی و خدمات بهداشتی و درمانی مصوب سال 1391به منظور سنجش میزان تحقق اهداف سازمانی و افزایش بهره وری، عملکرد کارمندان در دوره های مشخص سالانه به صورت منظم و براساس شاخص های عمومی و اختصاصی مورد ارزیابی قرار خواهد گرفت که نتیجة آن در ارتقاء اثر بخشی، بهره وری، افزایش کیفیت خدمات، پاسخگویی در مقابل عملکرد، رضایت ذینفعان  و برخورداری از مزایا و سایر موارد لحاظ خواهد شد.

    در راستای اجرای بهینه فرآیند ارزیابی عملکرد کارکنان، دستورالعمل مزبور به منظور تعیین معیارها و شاخصهای امتیازدهی تهیه گردیده، تا حتی‌الامکان از اعمال سلیقه های شخصی جلوگیری به عمل آید و در این فرآیند شاهد امتیازاتی صحیح تر و منطبق بر واقعیات باشیم، تا با تکیه بر امتیازات مکتسبه، به اهداف سازمانی حاصل از ارزیابی دست یابیم. شیوه نامة تدوین شده، متشکل از بخش های تعاریف، سازمان اجرایی، گروه هدف، فرم های ارزیابی و حیطه شمول آنها، فرایند اجرا و مراحل تکمیل فرم های ارزیابی عملکرد، نتایج حاصل از ارزیابی عملکرد فرد و .......... می باشد.

 

 

 

 

  • تعاریف:

عملکرد: چگونگی انجام وظایف و فعالیتها و نتایج حاصل

ارزیابی: فرایند سنجش، ارزش گذاری و قضاوت

دوره ارزیابی: دوره ارزیابی از اول فروردین ماه هر سال تا پایان اسفند همان سال می باشد.

ارزیابی شونده: شامل کلیه کارکنان رسمی، پیمانی، قراردادی( قانون کار،کار معین ...) ، مامورین، طرح خدمت پزشکان و پیراپزشکان  می باشد.

ارزیابی کننده: یا سرپرست بلافصل کارمند مسئولی است که از لحاظ سازمانی حداقل رئیس اداره ، قسمت ، گروه، بخش و عناوین مشابه بوده و مسئولیت ارجاع کار به کارمند و سرپرستی وی را بر عهده دارد.

مدیر واحد (تاییدکننده): بالاترین مقام اجرایی هر واحد سازمانی که مسئول تایید نهایی فرم ارزیابی عملکرد کارمندان، پس از بازبینی توسط سرپرست بلافصل آنان می باشد.

شاخص: مشخصه‌ای که در  اندازه‌گیری ورودی‌ها، فرایندها، ستانده ها و پیامدها مورد استفاده قرار می‌گیرد.

موسسه دولتی : واحد سازمانی مشخصی است که به موجب قانون ایجاد شده یا می شود و با داشتن استقلال حقوقی،بخشی از وظایف و اموری را که بر عهده یکی از قوای سه گانه و سایر مراجع قانونی می باشد ،انجام می دهد.

منظور از موسسه در این دستورالعمل کلیه دانشگاههای علوم پزشکی و خدمات بهداشتی و درمانی کشور و موسسات تابع آیین نامه اداری و استخدامی کارکنان غیرهیأت علمی شامل صندوق رفاه دانشجویان و مرکز آموزش و پژوهش طب انتقال خون اطلاق می گردد.

کمیسیون تحول اداری: کمیسیون تحول اداری موسسه  بعنوان عنصر اصلی در حوزه تحول اداری موسسه و بعنوان نهاد مسئولیت سیاست گذاری و برنامه ریزی، هماهنگی و نظارت، پایش و ارزیابی عملکرد در نظام اداری را بر عهده دارد و موظف است با توسعه رویکردها ، روش ها و برنامه های مناسب ساختاری و مدیریتی همگام با سایر عناصر علمی و اجرایی موسسه را در انجام مأموریت ها و دست یابی به اهداف کلان بهداشت و درمان و آموزش پزشکی و سلامت یاری رساند.

 

 

 

  • سازمان اجرایی:

وظایف واحدهای درگیر در فرایند مدیریت عملکرد عبارتند از:

بالاترین مقام اجرایی موسسه:   مسئول استقرار نظام مدیریت عملکرد در دو بعد ارزیابی عملکرد و برنامه ریزی است.

هیات امناء موسسه:   تصویب برنامه راهبردی موسسه را بر عهده دارد. در موسساتی که هیات امنا ندارند این فعالیت توسط بالاترین مقام اجرایی موسسه انجام می گیرد.

هیات رئیسه موسسه:    تصویب برنامه عملیاتی کلیه حوزه ها و واحدهای تابعه را بر عهده دارد. در موسساتی که هیات رئیسه ندارند این فعالیت توسط بالاترین مقام اجرایی موسسه انجام می گیرد.

کمیسیون تحول اداری:    مسئول سیاست گذاری، برنامه ریزی، نظارت و ارائه گزارش به حوزه های ذیربط از جمله وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی، ستاد جشنواره شهید رجایی، استانداری و فرمانداری می باشد.

واحد تحول اداری:    راهبری فرایند برنامه ریزی راهبردی و عملیاتی و پایش پروژه های بهبود را بر عهده دارد. دبیرخانه کمیسیون تحول اداری موسسه نیز در این حوزه مستقر خواهد بود.

واحد متولی ارزیابی عملکرد:    در موسساتی که دفتر ارزیابی عملکرد و پاسخگویی به شکایات ظرفیت‌های لازم برای اجرا و پاسخگویی را دارا ‌باشند، این وظیفه در واحد مذکور و در غیر اینصورت تا زمان ایجاد ظرفیت‌های لازم با نظر رییس موسسه در واحد تحول اداری یا واحد متناظر(واحد ارزشیابی کارکنان )در معاونت توسعه مدیریت و منابع موسسات انجام خواهد پذیرفت. مسئولیت برنامه ریزی و نظارت بر حسن اجرای فرایند ارزیابی کارکنان بر اساس شاخصهای تدوین شده در واحدهای تخصصی موسسه مهمترین وظیفه این واحد است.همچنین مسئولیت توزیع ،جمع آوری و بررسی فرمهای ارزیابی و تطبیق مستندات ارائه شده با امتیازات اخذ شده توسط کارمند ،استفاده از نتایج ارزیابی در اتخاذ تصمیمات اداری ،پاسخگویی به اعتراضات کارکنان جهت طرح در کمیته پاسخگویی به اعتراضات و همچنین تهیه گزارشات کمی و تحلیلی خودارزیابی موسسه با استفاده از گزارشات واحدها جهت ارائه به کمیسیون تحول اداری بر عهده این واحد می باشد.

کمیته پاسخگویی به اعتراضات نتایج ارزیابی کارکنان:  که به منظور رسیدگی به موارد اعتراضی نتایج ارزیابی عملکرد کارکنان تشکیل می‌گردد .اعضای کمیته متشکل از رئیس واحد متولی ارزیابی عملکرد کارکنان یا بالاترین مسئول ارزیابی به عنوان رئیس کمیته و دو نفر عضو کمیته به انتخاب بالاترین مقام اجرایی موسسه می باشد.

مدیریت منابع انسانی:   اعمال نتایج ارزیابی عملکرد کارمندان در وضعیت خدمتی کارمندان را بر عهده دارد.

 

معاونتهای تخصصی:  مسئولیت جمع بندی و تایید اولیه شاخص های تدوین شده ارزیابی عملکرد مدیران و کارکنان ، تفکیک شاخص های تدوین شده و ابلاغ به واحد های زیر مجموعه و نیز مسئولیت جمع بندی و ابلاغ نتایج ارزیابی عملکرد به آنها جهت اصلاحات لازم و بهبود عملکرد را بر عهده دارند.

کلیه واحدها:   موظف به تهیه برنامه عملیاتی حوزه خود بر مبنای برنامه راهبردی وزارتخانه و موسسه و تدوین شاخصهای ارزیابی عملکرد واحد و کارمندان ، اجرای فرآیند ارزیابی عملکرد و تکمیل فرمهای ارزیابی عملکرد خود می باشند . (امور اداری کلیه واحد های تابعه موسسات مسئولیت اجرای فرآیند ارزیابی عملکرد کارکنان، تحلیل نتایج ارزیابی و پیشنهاد پروژه های بهبود را نیز بر عهده دارند).

  • گروه هدف:

گروه هدف ارزیابی عملکرد شامل کلیه مستخدمین غیر هیات علمی موسسه از جمله کارمندان رسمی ،پیمانی ، قراردادی(کارمعین،کارگری و ...) ، طرح خدمت پزشکان و پیراپزشکان ، مامورین و ... می باشد. شاغلین موسسه که در چهار گروه مدیران پایه ، مدیران میانی، کارکنان و کارکنان پشتیبانی طبقه بندی می شود می بایست فرمهای مربوط به خود را در زمان مقرر تکمیل نمایند.  

 

مدیران میانی

مدیران پایه(عملیاتی)

کارکنان

کارکنان پشتیبانی

 

  • معاونین رئیس ستاد دانشگاه /دانشکده
  • مدیران معاونین رئیس دانشگاه /دانشکده
  • معاونین مدیران در ستاد دانشگاه/دانشکده
  • روسای دانشکده ها/مراکز تحقیقات/آموزشکده ها
  • معاونین روسای دانشکده ها/مراکز تحقیقات/آموزشکده ها
  • روسای بیمارستانها و مراکز آموزشی درمانی
  • معاونین روسای بیمارستانها
  • مدیران بیمارستانها
  • مدیر خدمات پرستاری بیمارستانها
  • مدیران شبکه های بهداشت و درمان
  • معاونین مدیران شبکه بهداشت و درمان
  • روسای مراکز بهداشت شهرستان

 

 

  • رئیس اداره در ستاد دانشگاه / دانشکده
  • معاونین رئیس اداره در ستاد دانشگاه / دانشکده
  • روسای گروهها در ستاد دانشگاه / دانشکده
  • روسای ادارات دانشکده ها/مرکز تحقیقات/آموزشکده ها
  • معاونین روسای ادارات دانشکده ها/مراکز تحقیقات/آموزشکده ها
  • رئیس خدمات پرستاری
  • روسای ادارات امور عمومی /حسابداری/اداری درشبکه های بهداشت و درمان و مرکز بهداشت شهرستان
  • روسای مراکز بهداشتی و درمانی شهری /روستایی / شبانه روزی
  • روسای ادارات بیمارستانها
  • معاونین روسای ادارات بیمارستانها
  • مدیران آموزشگاه یا دبیرستان بهورزی یا بهیاری
  • سوپروایزر در بیمارستانها

 

 

تمامی کارکنان در سطوح مختلف از جمله کارشناس مسئول در این دسته قرار می گیرند.

تبصره: کارشناس مسئولانی که ( بدون رئیس اداره یا گروه) مستقیما زیر نظر مدیر یا معاون مدیر عهده دار مسئولیت واحد سازمانی می باشند می بایست فرم ارزیابی مدیران پایه را تکمیل نمایند

 

کلیه کارکنان با مشاغل خدماتی و پشتیبانی از قبیل ، نظافتچی، آبدارچی، راننده، امور چاپ و تکثیر ،امور آشپزخانه و رستوران ،نگهبانی، باغبانی و امور تاسیساتی و... 

 

  • فرم های ارزیابی و حیطه شمول آنها:

الف- فرم های شماره 1-1 و 2-1 مخصوص ارزیابی عملکرد مدیران میانی می باشد.

ب- فرم های شماره 1-2 و 2-2 مخصوص ارزیابی عملکرد مدیران پایه (عملیاتی) می باشد.

ج‌- فرم های شماره 1-3 و 2-3 مخصوص ارزیابی عملکرد کارکنان می باشد.

د-فرم های شماره 1-4 و 2-4 مخصوص ارزیابی عملکرد کارکنان پشتیبانی می باشد.

شاخصهای ارزیابی عملکرد مدیران شامل شاخصهای عمومی و اختصاصی واحد تحت مدیریت و شاخصهای دیگری از جمله ابتکار و خلاقیت، آموزش و ارتقاء مهارتها و توانمندیهای شغلی، رفتار شغلی و خدمات برجسته است (فرم های 1-1 الی 2-2) و شاخصهای ارزیابی کارکنان شامل شاخصهای عملکردی بر اساس شرح وظایف آنان (ازجمله امور جاری و پروژه ها که مطابق میزان پیشرفت امور جاری و تحقق برآمد پروژه ها ارزیابی می شود) و شاخصهای ابتکار و خلاقیت، آموزش و ارتقاء مهارتهای  شغلی، رفتار شغلی، خدمات برجسته و امتیازات ویژه است (فرم های 1-3 و 2-3) و شاخصهای ارزیابی کارکنان پشتیبانی که شامل شاخصهای اختصاصی (کمیت انجام کار،کیفیت انجام کار و دانش مهارتهای شغلی) و شاخصهای عمومی شامل خلاقیت و نوآوری،آموزش، نظم و انضباط اداری، انطباق پذیری و رضایتمندی می باشد .

مجموع امتیاز در هر سطح ارزیابی 100 می‌باشد که 40 امتیاز مربوط به شاخص‌های اختصاصی و 60 امتیاز مربوط به شاخص‌های عمومی است.

تذکر: نکاتی که در تدو


دانلود با لینک مستقیم


پاورپوینت-ارزیابی عملکرد کارکنان در سازمان- در 29اسلاید-powerpoin-ppt