پایان نامه اجرای پروژه کایزن عملیاتی استان آذربایجان شرقی

اختصاصی از یارا فایل پایان نامه اجرای پروژه کایزن عملیاتی استان آذربایجان شرقی دانلود با لینک مستقیم و پرسرعت .

فرمت فایل : WORD (قابل ویرایش)

تعداد صفحات:125

فهرست مطالب:

مقدمه 1

بخش اول: اصول و مبانی 2

1-مبانی نظری2

2-رویکرد های بهبود 3

3-تعریف فرآیند4

4-نگرش وظیفه گرا و فرآیند گرا به سازمان 4

بخش دوم: اجرای دوره فشرده آموزشی کایزن 6

1-انتخاب فرآیند6

2-تشکیل کارگروه11

3-کارگاه آموزشی کایزن عملیاتی 16

بخش سوم: نظام آراستگی (S5) 17

1- مقدمه 17

2-تعریف هریک از مراحل 17

بخش چهارم: ابزارهای بهبود32

1-نمودار جریان فرایند 32

2-طوفان فکری62

3-روش گروه اسمی 70

4-نمودار پارتو76

5-نمودار علت و معلول ( استخوان ماهی) 84

6-طرح بهبود99

7-دستاوردهای اصلاح فرایند116

منابع 123

مقدمه
در این گزارش سعی شده است، از اقداماتی که توسط خود این گروهها انجام گرفته است، به رشته تحریر و هر جا که امکان آن وجود داشته به تصویر کشیده شود. گزارش پیوست مشتمل بر کلیه فعالیتها و دستاوردهای کایزن عملیاتی در دستگاههای اجرایی استان آذربایجان شرقی است که جهت آگاهی کارفرما و سایر کارشناسان و متخصصین تقدیم می‌گردد.
بخش اول: اصول و مبانی

1-    مبانی نظری
دستاورد بالغ بر نیم قرن تجربه برنامه‌ریزی در امر توسعه و مواجهه با شرایط خطیر کنونی اقتصاد ایران بویژه روند نزولی بازده سرمایه‌گذاری در بخشهای مولد اقتصاد، در کنار حجم عظیم منابع انسانی، فیزیکی و مالی موجود، در سطح کشور و بالاخره روند جهانی شدن اقتصاد هر یک به نوعی و با منطق خاص خود نشان‌دهنده این واقعیت است که راه منحصر به فرد برای رویارویی فعال و ثمربخش با چالش‌های موجود، سامان‌دادن برنامه‌های کشور بر پایه اصول و موازین بهره‌وری است. برنامه‌هایی که در آن به جای اتخاذ رویکرد تزریق مستمر و فزاینده ارز و ریال، برکارآمد‌سازی نحوه استفاده از منابع تأکید می‌گردد.
بررسی مستندات و ادبیات توسعه در جهان حکایت از آن دارد که اساساً دو رویکرد اصلی برای افزایش تولید ناخالص ملی در یک کشور، بخش اقتصادی یا منطقه جغرافیایی وجود دارد:
-    افزایش نهاده‌های تولید یا نیروی کار و سرمایه (Input-Driven Economies)
-    افزایش بهره‌وری کل عوامل تولید (TFP) یا عوامل کیفی تولید از طریق اصلاح و نوسازی ساختارها و مدیریتها (Productivity – Driven Economies)
ناگفته نماند که ترکیب این رهیافت  نیز با هم منافاتی نداشته، اما افزایش بهره‌وری کل عوامل تولید بدلیل تکیه کمتر بر عوامل تولید و تکیه بیشتر بر عوامل فکری و مدیریتی بیشتر مورد توجه قرارگرفته است. کشورهای صنعتی جهان و برخی از کشورهای در حال توسعه طی دو دهة گذشته تلاش کرده‌اند رشد اقتصادی خود را از افزایش بهره‌وری کل عوامل (TFP) تأمین کنند. به عنوان مثال طی دو دهة گذشته تولید ناخالص داخلی کشور ژاپن به طور متوسط سالانه 3/5 درصد رشد داشته است که از این میزان، سهم نیروی کار و موجودی سرمایه به ترتیب 19 و 28 درصد و سهم بهره‌وری کل عوامل 53 درصد بوده است. سهم رشد بهره‌وری کل عوامل در تولید ناخالص داخلی در کشورهای هند، کره جنوبی، سنگاپور، تایوان، مالزی و تایلند در دو دهة فوق به ترتیب 7/24، 5/44، 8/34، 7/32، 24 و 21 درصد بوده است.
این در حالیست که براساس بررسی بعمل آمده، بهره‌وری کل عوامل طی سه دهة گذشته نه تنها در رشد تولید ناخالص داخلی ایران نقشی نداشته است بلکه به عنوان عامل بازدارنده عمل کرده و موجب شده تا رشد نیروی کار و موجودی سرمایه ثابت نتواند به طور واقعی موجب افزایش تولید ناخالص داخلی شود.
افزایش سهم بهره‌وری در رشد اقتصادی در هر بخش و زیر بخش مربوطه، مستلزم افزایش شاخصهای بهره‌وری کار، سرمایه و کل عوامل تولید(TFP) می‌باشد.
در ایران که بیش از 60 درصد اقتصاد آن دولتی است، نقش دولت در بهره‌وری ملی بی‌بدیل است. از طرف دیگر در ادبیات بهره‌وری بر این نکته تأکید شده است که پیش از آنکه سازمانهای اقتصادی در جهت ارتقاء بهره‌وری برنامه‌ریزی و اقدام نمایند، لازم است که سیستم‌ها و نظام‌های اجتماعی که دولت و سازمانهای دولتی بخشی از نظام اجتماعی کشور می‌باشند، بر روی روش‌ها و راهکارهای ارتقاء بهره‌وری برنامه ریزی و اقدام نمایند.
در تعریف بهره‌وری لازم است این نکته مورد تأکید قرار گیرد که مفهوم بهره‌وری یک مفهوم استاتیک نیست، بلکه مفهومی دینامیک است که در هر مقطع زمان و مکان و برای هر سازمان خاصی، مفهوم مناسب خود را داراست. بنابراین ارتقاء فرایندهای کاری در سازمانهای دولتی به مفهوم ارتقاء بهره‌وری است.
اگر چه این راهکار ممکن است تأثیر مستقیمی بر روی ایجاد و یا افزایش ارزش افزوده نداشته باشد. ولی غیر مستقیم در جهت تسهیل امور سرمایه گذاری، تولیدی، ارائه خدمات دولتی به مردم و... تأثیر خواهد گذاشت. برای همین است که کشورهای دیگر( مثل کشورهای شرق آسیا) به مدت چندین سال بر روی همین راهکار تأکید کرده و سعی وافری در گسترش آن به کار برده و می‌برند.
2-    رویکرد های بهبود
برای ارتقاء بهره‌وری رویکرد های مختلفی وجود دارد که دو رویکرد عمده آن عبارتند از:
    رویکرد بهبود جهشی
    رویکرد بهبود مستمر
رویکرد بهبود جهشی معمولاً مبتنی بر نوآوری‌، خلاقیت، بهبود تکنولوژی و سایر تکنیکهای مرتبط می‌باشد و معمولاً بهبود حاصل بصورت جهشی خواهد بود. رویکرد بهبود مستمر مبتنی بر بهبود‌های کوچک ولی مستمر می‌باشد. کایزن عملیاتی یکی از روشهای بهبود مستمر می‌باشد.

دانلود تحقیق کایزن و مدیریت کیفیت

اختصاصی از یارا فایل دانلود تحقیق کایزن و مدیریت کیفیت دانلود با لینک مستقیم و پرسرعت .

...

دانلود متن کامل پایان نامه رشته صنایع: بهبود مستمر کایزن

اختصاصی از یارا فایل دانلود متن کامل پایان نامه رشته صنایع: بهبود مستمر کایزن دانلود با لینک مستقیم و پرسرعت .

مطالب این پست : دانلود پایان نامه

دانلود متن کامل پایان نامه رشته صنایع: بهبود مستمر کایزن

  با فرمت ورد (دانلود متن کامل پایان نامه)

گروه مهندسی صنایع

بهبود مستمر

(KAIZEN)

فهرست:

1- کایزن چیست؟

2- رویه استاندارد برای کارگاههای آموزشی کایزن

3- جعبه ابزار کایزن

4- سیستم پشتیبانی کایزن

5- کایزن به عنوان سیستم مدیریت نوین

6- مودا (اتلاف) چیست

7-5S

8– بهبود چیست

9- دو وظیفه برای هر مدیری در هر سطحی تعریف کنیم

10- در جستجوی ضایعات

11- الگو برداری

12- نظام پیشنهادات

13- اتوماسیون کم هزینه(LCA)

14- ابزارهای مهم در ارتباط با کایزن

15- TPM

16– توسعه عملکرد کیفیت(QFD)

17– مهندسی مجدد

1- کایزن چیست ؟

در آوریل 1991 بعد از گذرانیدن تعطیلات در سواحل مدیترانه مدیران اجرایی شرکت جنرال موتورز به لندن پرواز کردند تا در یک کارگاه آموزش کایزن در لوتن شرکت کنند . کارگاه آموزشی کایزن از طریق موسسه کایزن برای شرکت جنرال موتور در اروپا طراحی و اجرا گردیده بود . آقای باب امیتون مدیر اجرایی شرکت بزرگ جنرال موتورز اروپا خود شخصا در این آموزش شرکت کرده بود . برنامه آموزش یک دوره پنج روزه در کارخانه واکسال از شرکت جنرال موتورز بود برای مدت یک هفته مادر هتل نزدیک کارخانه اقامت کرده و در تمامی برنامه های کارگاه کایزن شرکت کردیم .این برنامه یک فعالیت کاملا غیر عادی بود که در تاریخ تاسیس شرکت جنرال موتورز تحقق می یافت برای مدت پنج روز مدیران حاضر دور از تشریفات و پست های شغلی خود در کف کارخانه مشغول بودند . کارگاه آموزشی در پایان بسیار موفقیت آمیز بود و همگان آنچه را که در خود در ایجاد آن نقش مؤثر داشتند هیجان زده شده بودند ، این فعالیت ها برای مدیران قدرت کایزن را پدیدار ساخت .

فعالیت کارگاه آموزشی که در لوتن اجرا شد موجب گسترش آن در سایر مراکز شرکت جنرال موتورز در اروپا گردید . امروزه بسیاری از شرکتها در دنیا از مکانیزمها بهره می برند و توانسته اند بهره وری سازمان خود را تا 50 درصد در مدت کوتاهی افزایش دهند ، علی رغم تعریف کلی که برای کایزن شده است کارگاه آموزشی کایزن یک حمله رد آسا برای بهبود است .

کایزن اغلب به درستی درک نشده است .

کایزن یک عبارت ژاپنی است که اغلب به عنوان بهبود مستمر بیان می شود ، کایزن از دو کلمه KIL به معنی      CH ANGEو ZEN به معنی GOOD تشکیل شده است ، کایزن باید بارها اتفاق افتد و استمرار بهبود در طول زمان بایستی پاسداری شود / کایزن برای بعضی ها به معنی حرکت بطئی است .

دانلود مقاله کایزن و مدیریت کیفیت

اختصاصی از یارا فایل دانلود مقاله کایزن و مدیریت کیفیت دانلود با لینک مستقیم و پرسرعت .

فرمت فایل : word(قابل ویرایش)

تعداد صفحات:97

فهرست مطالب:

معرفی کایزن

مفاهیم اصولی کایزن

کایزن و مدیریت

تأکید بر فرایند، به جای تأکید بر نتیجة هدف

پیروی از چرخه‎ها

اولویت‎بخشی به کیفیت

اظهارنظر براساس آمار و داده‎های صحیح

مشتری را فرایند بعدی قلمداد کردن

کنترل کیفیت جامع و کایزن:

کایزن در برابر نوآوری

بهبود در شرق و غرب

کایزن از طریق کنترل کیفیت جامع

کنترل کیفیت و کیفیت مردم

دیدگاه‎های غرب و ژاپن نسبت به کنترل کیفیت

استناد به داده‎ها

تقدم کیفیت بر سود

بررسی روندهای قبلی

هر روند مشتری روند قبلی است

کنترل کیفی جامع برای مصرف‎کننده نه برای تولیدکننده

مدیریت کارکردی متقابل برای تسهیل کایزن

کایزن در رده‎های پایینی سازمان

نگرش کایزن به حل مسایل و مشکلات

مشکل در مدیریت

مدیریت و کارگر؛ دشمن یا متحد

تعهد مدیریت ارشد

گمبا، محل واقعی انجام کار

گمبا و مدیریت

خانة گمبا

استانداردسازی

ویژگی‎های کلیدی استانداردهای

خانه‎داری محیط کار در پنج گام ‎(5S)

معرفی ‎5S

قوانین طرایی مدیریت گمبا

قانون اول: مراجعه به گمبا و جستجوی علت وقوع مشکل

قانون دوم: بازبینی تجهیزات، مواد و تمام موارد مرتبط با گمبا

قانون سوم: اتخاذ تصمیمات موقت و مقطعی برای رفع مشکل در گمبا

قانون پنجم: طراحی استانداردهای نوین، برای پیشگیری از وقوع مجدد مشکل

مدیریت کیفیت در گمبا

کاهش هزینه‎ها در گمبا

بهبود کیفیت

افزایش بهره‎وری برای کسب هزینه‎های کمتر

کاهش موجودی و انبارش

کوتاه‎سازی طول خطوط تولید

کاهش زمان توقف و خرابی دستگاه‎ها و تجهیزات

کاهش فضای مورد استفاده

کاهش زمان آغاز تا انجام عملیات

نقش گمبا در کاهش هزینه‎های عملیات

سیستم پیشنهادها و چرخه‎های کنترل کیفیت

کایزن در دو روز

چک لیست به مثابه ابزار کایزن

دستگاه پرس دوبار پایین آمد!

‎5S و ایمنی در کارگاه پرسکاری

پاسخ در بایگانی بود

گمبا کایزن در تحقیق و توسعه

فعالیت‎های «کایزن» در شرکت «Canon‎»

 معرفی کایزن
از 1986 که کتاب کایزن منتشر شد، واژة «کایزن» به عنوان یکی از مفاهیم کلیدی مدیریت مطرح و پذیرفته شد.
فرهنگ جدید لغات آکسفورد، واژه کایزن را روشی مستمر در بهبود کار، اثربخشی فردی و نظایر آن در قالب فرهنگ کار بیان می‎کند. این واژه در دستور زبان انگلیسی جایگاه خاصی دارد.
در زبان ژاپنی، کایزن یعنی بهبود مستمر، البته بهبودی که همگان اعم از مدیران و کارکنان باید به آن توجه کنند و تقریباً کم هزینه باشد. فلسفة کایزن، براین اساس بنا شده که شیوة زندگی ما اعم از کاری، اجتماعی و خانوادگی، بر تلاش در جهت بهبود مستمر تمرکز یابد. این مفهوم برای بسی اری از ژاپنی‎ها به قدری عادی و روشن است که حتی متوجه دارا بودن و انجام آن نیستند. کایزن سهم بزرگی در موفقیت رقابتی ژاپنی‎ها داشته است.
گرچه بهبودهای تحت عنوان کایزن کوچک به نظر می‎رسند ولی فرایند کایزن در بلندمدت، نتایج چشمگیر و هیجان‎آوری خواهد داشت. مفهوم کایزن، پاسخ به این سؤال است که چرا شرکت‎ها در ژاپن برای مدتی طولانی، ساکن و بدون حرکت نمی‎مانند. تفکر مدیران، در کشورهای غربی، برای ایجاد تغییرات عمده و نوآوری در فناوری، بر این اصل استوار است که در کوتاه‎ترین زمان، به آخرین مفاهیم مدیریت و روش‎های تولید دست یابند. تأثیر نوآوری در تغییرات فناوری، چشمگیر و جالب توجه است، در حالی که فعالیت‎های کایزن، در کوتاه‎مدت اغلب هیجانی ندارند و بی‎سروصدا هستند. واقعیت این است که نوآوری حرکتی سریع برای تغییر فناوری است اما نتایج ناشی از آن اغلب با مشکلاتی همراه است. فرایند کایزن بر پایه تفکر عقل سلیم استوار است و با اجرای فعالیت‎هایی کم هزینه، باعث پیشرفت‎های خارق‎العاده‎ای می‎شود. در کایزن دستیابی به موفقیت با خطرپذیری کمتری همراه است و مدیران را متحمل هزینه‎های گزافی نمی‎کند.
بیشتر فعالیت‎های بی‎نظیر مدیریتی در ژاپن مانند کنترل کیفیت جامع ، کنترل کیفیت در سطوح شرکت  حلقه‎های کنترل کیفیت  و روابط کار به روش ژاپنی  در واژه کایزن خلاصه می‎شود. استفاده از کایزن به جای واژه‎هایی مانند بهره‎وری، کنترل کیفیت جامع، تولید بدون عیب ، تولید بهنگام  و سیستم پیشنهادها ؛ تصویر واضح‎تری از عملکرد کارخانه‎های ژاپنی را نشان می‎دهد. کایزن مانند چتری همة این فعالیت‎ها را پوشش می‎دهد. البته این فعالیت‎ها، منحصر به مدیریت ژاپنی نیست و مدیران در هر کجای دنیا می‎توانند به صورت اصول پایه آن را به کار گیرند. هر شرکتی در هر نقطه از جهان و از هر ملیتی، با برداشتن گام‎های استوار و انجام فرایندهای صحیح باید کایزن را به کار برد و از آن بهره گیرد. نمودار (1-1) جز کایزن را نشان می‎دهد.
مفاهیم اصولی کایزن
مدیریت باید بعضی مفاهیم اصلی و سیستم‎ها را برای تشخیص راهبرد کایزن و عمل به آن بیاموزد، پاره‎ای از این مفاهیم عبارتند از:
•     کایزن و مدیریت
•     تأکید بر فرایند، به جای تأکید بر نتیجه هدف
•     پیروی از چرخه‎های (برنامه‎ریزی، اقدام، ممیزی و اجرا) و (استانداردسازی، اقدام، ممیزی و اجرا)
•     اولویت بخشی به کیفیت در درجه نخست
•     اظهارنظر براساس آمار و داده‎های صحیح
•     مشتری را فرایند بعدی قلمداد کردن.
کایزن و مدیریت
از دیدگاه کایزن مدیریت دو وظیفه مهم نگهداری وضع موجود و بهبودبخشی به فرایندها را برعهده دارد (شکل 1-1). نگهداری وضع موجود، شامل آن دسته از فعالیت‎هایی است که برای حفظ فناوری جاری، اقدامات مدیریتی، استانداردهای اجرایی و استقرار آن‎ها، از طریق آموزش انجام می‎شود. مدیریت از طریق حفظ و نگهداری وضع موجود، شرایطی فراهم می‎کند که هرکس بتواند از رویه‎های استاندارد عملیات تبعیت کند. اما بهبود بخشی به فعالیت‎هایی اتلاق می‎شود که در جهت ارتقای استانداردهای جاری انجام می‎شوند. بنابراین تصور ژاپنی‎ها از مدیریت، تلفیقی از دو مفهوم نگهداری و بهبودبخشی است.
همان‎طور که در شکل 2-1 نشان می‎دهد فرایند بهبود به دو صورت کایزن و نوآوری از یکدیگر متمایز می‎شود. کایزن، بیانگر بهبودهای کوچک است که در نتیجه تلاش‎های هدایت‎گرانه ایجاد می‎شود، اما نوآوری، شامل بهبود چشمگیر و خارق‎العاده در نتیجه سرمایه‎گذاری‎های کلان است. به دلیل جذابیت نوآوری مدیران غربی صبر و تحمل ندارند و منافعی را که کایزن در طولانی‎ مدت برای شرکت به وجود می‎آورد نادیده یا دست کم می‎گیرند. کایزن بر تلاش‎های فردی، باورها، ارتباطات، آموزش، کار تیمی، به کارگیری قدرت تفکر نیروی کار، انضباط فردی، عقل سلیم و بهبودهای کم‎هزینه تأکید ویژه‎ای دارد. از آنجا که کایزن روندی پایدار و دربرگیرنده تمامی کارکنان شاغل در سازمان می‎باشد، تمامی افراد مسئول در سلسله مراتب مدیریت همان‎گونه که در شکل 1-1 نشان داده شده با برخی از جنبه‎های کایزن ارتباط پیدا می‎کنند.
تأکید بر فرایند، به جای تأکید بر نتیجة هدف
کایزن، مروج اندیشه روند گراپی است، زیرا بهبود فرایندها منجر به بهبود نتایج خواهد شد. بروز نارسایی در دستیابی به نتایج برنامه‎ریزی شده، نشانة وجود نارسایی در فرایند است. مدیریت باید فرایندنگر باشد و با تشخیص خطاهای فرایند آنها را اصلاح کند. کایزن، بر تلاش‎های انسانی تأکید دارد و این امر کاملاً مغایر با تفکر غربی‎هاست که بر نتیجه هدف تأکید می‎کنند.
نگرش از طریق تأکید بر فرایند، باید در معرفی راهبردهای مختلف کایزن به کار گرفته شود تا این راهبردها با موفقیت همراه باشند. راهبردها عبارتند از: چرخة برنامه‎ریزی، اقدام، ممیزی و اجرا ‎(PDCA)؛ چرخة استانداردسازی، اقدام، ممیزی و اجرا ‎(SDCA)؛ کیفیت برتر، کاهش هزینه‎های تولید، تحویل به موقع سفارشات، مدیریت کیفیت جامع؛ تولید بهنگام؛ و نگهداری و تعمیرات. راهبردهای کایزن در بسیاری از شرکت‎ها به دلیل بی‎توجهی به فرایند، موفق نبوده‎اند. مهم‎ترین عامل در توفیق فرایند کایزن، تعهد و حضور مدیر ارشد در صحنه است.
تفاوت میان تفکر روندگرا و تفکر نتیجه‎گرا در فعالیت‎های تجاری در نمودار 81- نشان داده شده است. با دقت در نقش مدیر متوجه خواهیم شد که نقش حمایتی و ایجاد انگیزه بر بهبود روندها تأکید دارد، در حالی که نقش کنترلی به نتیجه کار اهمیت می‎دهد. مفهوم کایزن بر نقش حمایتی و ایجاد انگیزه از سوی مدیریت در میان کارکنان برای بهبود روندها تأکید می‎کند. از یک سو مدیر به توسعه معیارهای روندگرا نیاز دارد. از سوی دیگر مدیریت کنترلی تنها به عملکرد یا معیارهای نتیجه‎گرا توجه دارد. برای رعایت اختصار معیار روندگرا را با حرف «ر»‌ و معیار نتیجه‎گرا را با حرف ‌«ن» نشان داده‎ایم.
معیار «ر» به علت توجه به تلاش کارکنان و اغلب نیاز به دگرگونی رفتاری به دیدگاه بلندمدت نیاز دارد در حالی که معیار «‌ن» بیشتر حالت مستقیم داشته و کوتاه‎مدت می‎باشد.
پیروی از چرخه‎ها
اولین گام در فرایند کایزن، برقراری چرخه برنامه‎ریزی، اقدام ممیزی و اجرا ‎(PDCA) یا چرخه دمینگ است زیرا این چرخه وسیله‎ای مطمئن برای تداوم کایزن و تحقق خط‎مشی‎های راهبردی و بهبود استانداردهاست. این چرخه از مهمترین فعالیت‎هایی است که بر فرایند تأکید می‎کند (شکل 3-1).
منظور از برنامه‎ریزی، تعیین هدف، برای ایجاد بهبود می‎باشد. زیرا کایزن راه زندگی است و به صورت هدف برای ایجاد بهبود در هر زمینه‎ای استفاده می‎شود. منظور از اقدام، انجام فعالیت‎های منظم برای تحقق برنامة تدوین شده است. منظور از ممیزی، مقایسه وضعیت جدید با شرایط پیش‎بینی شده و حصول اطمینان از اثربخشی برنامه‎هاست. منظور از اجرا، یعنی به کارگیری استاندارد جدید و خلق فرایندهای موثری است که از وقوع مجدد مشکل اولیه پیشگیری کند و راه را برای دستیابی به پیشرفتهای بیشتر هموار سازد. از آنجایی که کارکنان، موقعیت‎های تازه را می‎پسندند و اغلب چرخه بهبود را تجربه نکرده‎اند، مدیریت باید برای استقرار چرخه برنامه‎ریزی، اقدام، ممیزی و اجرا ‎(PDCA) پیشقدم شود.
فرایندهای کاری در شروع کار معمولا بی‎ثبات هستند بنابراین پیش از چرخه ‎(PDCA) برنامه‎ریزی، اقدام، ممیزی و اجرا باید تمام فرایندهای جاری براساس چرخه ‎(SDCA) استانداردسازی، اقدام، ممیزی و اجرا استانداردسازی شوند (شکل 4-1).
هرگاه وضعیتی غیرعادی در فرایندهای جاری ایجاد شود این سؤالات مطرح شوند که:‌ آیا رخ داد حاضر به دلیل فقدان استانداردهاست؟ آیا استانداردهای جاری به دقت رعایت نشده‎اند؟ و آیا استانداردهای جاری کفایت لازم را ندارند؟ اگر استانداردهای تعیین شده و فرایندهای جاری ثبات پیدا کرده باشند می‎توان به سراغ چرخه ‎PDCA (برنامه‎ریزی، اقدام، ممیزی و اجرا) رفت. با توجه به آنچه در بالا به آن اشاره شد چرخة ‎SDCA ثبات فرایندهای جاری را تضمین می‎کند، در حالی که چرخة ‎PDCA، بهبود فرایندها را پیگیری می‎کند. باید بیان کرد که هر دو مقولة مطرح شده، جزء وظایف و مسئولیت‎های مدیر است.
اولویت‎بخشی به کیفیت
از میان اهداف تعریف شده بنیادی، مانند کیفیت مطلوب، قیمت مناسب و خدمات پس از فروش، باید کیفیت مطلوب را در اولویت قرار داد. هر قدر قیمت محصول مناسب و تبلیغات برای ارائة خدمات به مصرف‎کننده جذاب، اما کیفیت تولید یا خدمات ضعیف باشد، قدرت رقابت در بازار ضعیف خواهد بود. توجه به کیفیت در درجة اول نیاز و به تعهد و قبول مسئولیت مدیریت مربوط است. مدیران اغلب هنگامی که در تنگنای تصمیم‎گیری بین تولید محصول نامرغوب یا تحویل به موقع سفارشات و تأمین نیاز بازار قرار می‎گیرند، کیفیت را فدای ضرورت تحویل کالا یا کاهش هزینه‎های تولید می‎کنند، توجه به این نکته مهم است که این کار به مرور از عمر فعالیت سازمان می‎کاهد.

دانلود تحقیق از سری جزوه های آموزش مدیریت (( کایزن و مولفه های آن ))

اختصاصی از یارا فایل دانلود تحقیق از سری جزوه های آموزش مدیریت (( کایزن و مولفه های آن )) دانلود با لینک مستقیم و پرسرعت .

فرمت فایل : word(قابل ویرایش)

تعداد صفحات:15

فهرست مطالب:
1- مقدمه
2- مدیریت گرایی و شهروندی
3- معرفی کایزن  
4- تاریخچه کایزن در ایران
5- مفاهیم اصولی کایزن
6- کایزن و مدیریت
7- تاکید بر فرآیند بجای تاکید بر نتیجه و هدف
8- پیروی از چرخه ها
9- اولویت بخشی به کیفیت
10- اظهار نظر بر اساس آمار و داده های صحیح
11- مشتری را فرایند بعدی قلمداد کردن
12- سیستم های اصلی کایزن
13- مدیریت کیفیت فراگیر
14- سیستم تولید به هنگام
15- نگهداری و تعمیر فراگیر
16- گسترش خط مشی ها در تمام سطوح سازمان
17- سیستم پیشنهادها
18- فعالیت حلقه های کوچک کنترل کیفیت
19- اصول بیست گانه مدیریت در کایزن  
20- منابع

مقدمه :
اهمیت مطالعه مستمر آفرین یافته های علمی در زمینه " دانش مدیریت 1" بر هیچ کس پوشیده نیست. این اهمیت به جهت گستردگی روز افزون این دانش از یک سو و پیچیدگی پدیده های مورد مطالعه این علم از سوی دیگر روز به روز افزوده تر می گردد. از طرف دیگر نیاز مدیران در کلیه سطوح و کارشناسان به مطالعه مطالب علمی در زمینه مباحث مدیریت و علوم مربوطه به جهت شناخت بیشتر این دانش و استفاده کار بردی از آن در جهت حل مسائل و معضلات سازمانها و موسسات این اهمیت را برجسته تر می کند، امروزه سازمانهای پویا و دانش مدار با داشتن سه ویژگی مستمر" آشنایی با دانش" "مهارت بکارگیری دانش" و "انگیزه و تمایل به کاربردی کردن دانش" در کارکنان خود در کلیه سطوح می توانند حرفی برای گفتن داشته باشند.
بنابراین توسعه دانش مدیریت تا زمانی که به مهارت های مدیریتی منتهی نشود تفکری زیبا بیش نیست، امروزه نیز مشتریان وفادار به دنبال نتیجه و حاصل این تفکرات هستند که چگونه در محصول یا خدمت، تجلی می یابد:
ژاپنی ها بر این باورند که در "گمبا2" ماموریت اصلی سازمان شکل می گیرد، گمبا برای یک تولید کننده در بخش صنعت، محل تولید محصول صنعتی با ویژگی هایش در افزایش ابعاد و مولفه های بهره وری و برای یک هتل دار، تمامی فضاهایی است که میهمانان هتل از آنها استفاده می کنند.
"ماساکی ایمایی3" گمبا را روش مدیریت مبتنی بر عقل سلیم نام نهاده و تلاش کرده است تا شیوه های مدیریتی تجربه شده در ژاپن و بسیاری از کشورهای پیشرفته را که از ژاپنی ها، اقتباس کرده و موفق شده اند، بیان می کند.
                                                        
1-Management  Knowledge               2-GEMBA                    3- Imai  Masaaki

این روش ها درعین سادگی، پیچیدگی هایی دارند که به ویژه در نوع نگرش سلسله مراتب مدیریت متجلی می شوند.
اجرای این روشها، کلید گشایش پنجره تولید و خدمات رسانی هدفمند به سوی افق های روشنی است که از طریق رضایت تمامی ذینفعان سازمان، کارکنان، مدیران، سرمایه گذاران، مشتریان و جامعه ای که در آن فعالیت می کنند، نمود می یابد.
این تکنیک ها برای تمامی کارکنان، سازمانها و شرکتها قابل درک بوده است و در هر جایی قابل پیاده شدن هستند. جزوه حاضر که با استفاده از منابع معتبر و استفاده از صاحب نظران تهیه گردیده امید است مورد استفاده مدیران، برنامه ریزان و دانش دوستان قرار گیرد.