مهندسی مجدد پروژه های پتروشیمی
اختصاصی از یارا فایل مهندسی مجدد پروژه های پتروشیمی دانلود با لینک مستقیم و پرسرعت .
مهندسی مجدد پروژه های پتروشیمی
چکیده
مدیریت پروژه از جمله مباحثی است که فشارهای محیطی و تغییرات رخ داده در دنیای کسب کار امروزی لزوم توجه و اهمیت دادن به آن را موجب گردیده است.
از این رو پیوسته تلاش می شود که بهبودهایی در ابعاد مختلف آن حاصل گردد که البته یکی از مهمترین آنها، مدیریت زمان پروژه است. مسلما عدم توجه به این عامل موجب بروز تاخیر در اجرای پروژه ها به ویژه در پروژه های بزرگی مانند پروژه های پتروشیمی شده و هزینه های سنگینی را تحمیل خواهد نمود.
از طرف دیگر، تغییرات سریع محیطی و لزوم تطابق سریع با آن مانع این می شود که بهبودهای تدریجی جوابگوی نیازمندیهای دنیای کسب و کار امروزی باشند.
در این مقاله مروری بر عوامل تاخیر پروژه های پتروشیمی در ایران شده و راهکارهایی مبتنی بر مهندسی مجدد ارائه گردیده است، که با اعمال آنها می توان به بهبودهای رادیکال در جهت کاهش تاخیرات دست یافت.
برای این منظور سه پروژه پتروشیمی، EP ها و سازندگان آنها مورد بررسی قرارگرفته است.
مقدمه
محیط کسب و کار امروزی و تغییرات مداوم در آن باعث افزایش تاکید بر مدیریت پروژه گردیده است، تا آنجا که گاهی مدیریت پروژه را هم معنی مدیریت تغییر دانسته اند.
از این رو شرکتها برای دستیابی به اهدافشان پیوسته از پروژه ها استفاده نموده، تا به آنجا که حتی فعالیتهای اصلی خود را در قالب پروژه به انجام رسانده اند.
این امر باعث افزایش نیاز به مدیریت پروژه در سازمانها شده و باعث شده که در سالهای اخیر محققین به دنبال روشهایی باشند که بر مدیریت موثر پروژه ها تاثیر گذار باشد
تعداد صفحات: 16
دانلود پروژه درمورد مهندسی مجدد
اختصاصی از یارا فایل دانلود پروژه درمورد مهندسی مجدد دانلود با لینک مستقیم و پرسرعت .
مهندسی مجدد (درس کاربردکامپیوتر در مهندسی صنایع)
6 سیگما ( درس کنترل کیفیت آماری)
لینک پرداخت و دانلود *پایین مطلب*
فرمت فایل:Word(قابل ویرایش و آماده پرینت)
تعداد صفحه:131
چکیده :
به مجموعه عملیاتی گفته می شود که یک سازمان برای تغییر پردازشها و کنترل درونی خود انجام می دهد تا از ساختار سنتی عمودی و سلسله مراتبی، به ساختار افقی ، میان فعالیتی (Corss- Fanctional ) و سطح (Flat Structure ) تبدیل شود که در آن همه پردازشها برای جلب مشتری صورت می گیرد. اکثر سازمانهای امروزی ساختاری دودکشی دارند. دوایری نسبتاً بزرگ با سلسله مراتبی که به طور مجزا از یکدیگر فعالیت می کنند و تداخل فعالیتها، اگر هم وجود داشته باشد در سطح بسیار محدودی آن هم در سطوح پائین تر از هیأت مدیره صورت می گیرد. برنامه مهندسی مجدد معمولاً باعث تبدیل سازمان از ساختار دودکشی به شبکه می شود. که درآن تیم های کاری مرز فعالیتها را قطع می کند و اگرچه فعالیتها هنوز وجود دارند اما بسیار محدود و باریک شده اند.
تحول بعدی سازمان حرکت به سوی حبابهای تیمی است (bubbles ) که افراد با گرد آوردن تخصص های خود روی پروژه های دگرگونی و یا پروژه های پشتیبانی فنی متمرکز شده اند. و در این حالت یک فرد می تواند در چند تیم همزمان کارکند. در چنین وضعیتی وابستگی بسیار زیاد جای خود را به یک فرهنگ غیر رسمی باز و ارتباطات بسیار عالی که به وسیله تکنولوژی اطلاعات پشتیبانی می شود می دهد.
پس به دلیل این تعمیرات مدیریت این چنین سازمان با مدیریت سنتی بسیار متفاوت است و به همین دلیل اغلب با برنامه گسترده ی تغییر فرهنگ همه سطوح همراه است.
این تغییر فرهنگ معمولاً مستلزم جابجایی کنترلها از بالا به پائین و همچنین امتداد بخشیدن به سطوح پائین است. این امر به دلیل این است که سطوح پائین به مشتریان نزدیک شدند.
و دوم اینکه در مهندسی مجدد به دلیل اینکه باید از بالا به پائین صورت گیرد و از طرفی موفقیت بالا بستگی به پشتیبانی پائین دارد و با تناقضی روبه رو می شویم.
قبل از انجام مهندسی مجدد در سازمان باید چهار عامل اساسی در سازمان وجود داشته باشد:
ـ احساس درد از وضع موجود: یعنی افراد سازمان به دلیل وضعیت به وجود آمده فعلی در سازمان، واقعاً کلافه شده باشند تا سبب قبول و تشویق برای پذیرش سیستم جدید شود.
ـ منافع حاصل از دگرگونی: منافع حاصل از دگرگونی باید به صورت درست پیش بینی گردد تا اراده لازم را در بین افراد به وجود آورد.
ـ درک ضرورت از سوی رهبر سازمان: از آنجائیکه مهندسی مجدد نیاز به پشتیبانی قوی از سوی رهبر سازمان دارد. احساس نیاز جدی مدیریت به مهندسی مجدد لازم است تا از مهندسی مجدد پشتیبانی لازم را به عمل آورد.
ـ فراگیر بودن درکل سازمان: یعنی رسیدن به نتیجه مطلوب نیاز به فراگیر بودن مهندسی مجدد در کل سازمان دارد و کل بخشهای یک سازمان به تحول دگرگونی احتیاج دارند نه یک یا چند بخش خاص، حتی در فکر اندیشه افراد و کارکنان مرتبط با سیستم هم باید تحول و دگرگونی به وجود آورد.
با عنوان این چهار عامل می تواند فهمید که اولاً برخلاف دیگر دگرگونی ها که می تواند فقط به دلیل یکی از عوامل شکل گیرند مهندسی مجدد به هر چهار عامل به صورت همزمان نیاز مند است.
ثانیاً هریک از عوامل بالا باید دارای وزن نسبتاً بالایی باشد و کمرنگ بودن هر کدام می تواند موفقیت مهندسی مجدد را در عمل تجدید کند.
شروع و اجرای مهندسی مجدد:
مهندسی مجدد از پاسخ به این سوال که چگونه می توانم خود را تغییر دهم شروع می شود. یعنی این سئوال را باید تمامی افراد سازمان از خود بپرسند و جواب آن را در اختیار ما بگذارند. این سئوال در عین سادگی هنگام پاسخگویی نسبتاً پیچیده و دشوار است زیرا قبول پاسخگویی توسط افراد به این سئوال ممکن است این فکر را که تا کنون اشتباه می کردند در ذهن آنها بوجود آورد.
مراحل اصلی چهار گانه اجرای مهندسی مجدد در یک سازمان عبارتند از :
1 ـ بدانید که چه می خواهید
2 ـ برنامه ریزی کنید کنید
3 ـ اجرا کنید
4 ـ باز بینی و بررسی کنید
البته در مرحله 4 با احتمال زیاد با عدم موفقیت می توانیم روبه رو شویم که این امر به دلیل 2 علت زیر است:
1 ـ تصمیم گیری در مورد تغییرات اشتباه بوده باشد: به این معنی که از ابتدا هدف را اشتباه انتخاب کرده باشیم.
2 ـ تصمیم گیری درست باشد ولی نحوه اجرای آن اشتباه باشد.
البته توانایی در اصلاح این دو دلیل بسیار مهم است زیرا یکی از مهمترین نتایج مورد انتظار از مهندسی مجدد تأمین قابلیت انعطاف و توانایی واکنش سریع برای بهبود است.
پس از معرفی اجمالی مهندسی مجدد و مراحل انجام آن به شرح مراحل ذکر شده می پردازیم:
بخش اول-بدانید که چه می خواهید بکنید:
دراین مرحله باید درک درستی از سازمان، مشتریان سازمان، رقبای سازمان و مشکلات اصلی سازمان داشته باشیم که دستیابی به این مهم نیازمند تجزیه و تحلیل سیستم به صورت دقیق است برای اینکه سازمان به وضعیتی برسد که دقیقاً قادر به تعریف آنچه می خواهد انجام دهد باشد باید سه مرحله را پشت سر بگذارد:
1 ـ درک نیاز به دگرگونی و توانایی انجام آن
2 ـ تحلیل ذینفعان کلیدی و محیط
3 ـ طراحی و ایجاد چهار چوبی برای کسب موفقیت
درک نیاز به دگرگونی و توانایی انجام آن:
که در این رابطه باید دو معادله درد / منافع و معادله نیاز / توانایی را بررسی کنیم.
درب یاری از موارد معادله درد / دگرگونی به راحتی و با صرف وقت نسبتاً کم مشخص می شود یعنی می توان با چند جلسه صحبت پیرامون مشکلات وضع موجود و مشخص کردن چشم انداز بعداز دگرگونی در بین مدیران ارشد و سایر افراد سازمان معادله را به راحتی بیان نمود در جدول زیر معادله و روشهای برخورد با هر حالت آورده شده است.
در حالت درد کم و منافع کم شروع به مهندسی مجدد و دگرگونی معمولاً اشتباه است و تقریباً همیشه به شکست منجر می شود در این حالت به جای اینکه دگرگونی فراگیر در کل سازمان باشد بهتر است دگرگونی برای بهبود آن فرآیند خاص در آن قسمت خاص صورت گیرد.
ـ اگر شدت درد زیاد ولی منافع حاصل از دگرگونی کم به نظر می رسد: لازم است چشم انداز حاصل از دگرگونی 1 به صورت دقیق و واضح و همراه با همه منافعش برای افراد یاد آوری کنیم تا علاقه آنها به اگر گوئی افزایش پیدا کند.
ـ اگر منافع حاصل از دگرگونی برای افراد سازمان به خوبی قابل درک بود ولی میزان نارضایتی از وضع موجود کم بود لازم است شرایط را طوری فرآهم کنیم که احساس نارضایتی از وضع موجود به حداکثر برسد.
ـ در حالتی که هم نارضایتی وهم چشم انداز از منافع دگرگونی در سطح بالایی به سر می برند می توانیم مهندسی مجدد را شروع کنیم.
معادله دومی که باید برروی آن بحث کرد معادله نیاز به دگرگونی در مقابل توانایی دگرگونی است که در نمودار زیر آمده است و تفسیر آن نیز مانند تفسیر نمودار قبل است.
ـ تحلیل ذینفعان کلیدی و نیازهای آنها:
1 ـ 2 ـ معرفی ذینفعان :
بهترین نقطه شروع ، نیاز و درک ذینفعان کلیدی و روش پاسخگویی سازمان در وضع موجود به آنهاست. در نمودار زیر چهار نوع از ذینفان مهم اکثر سازمانها نشان داده شده است.
نمودار بالانشان می دهد که با اینکه هریک از ذینفعان سازمان از یکدیگر مشملند ولی در عمل دارای روابط متقابلی نسبت به هم می باشند. پس تأکید روی اهداف هریکی از ذینفعان به تنهایی و بدون در نظر گرفتن روابط متقابل هر ذینفع با دیگری کار بیهوده و حتماً خطرناکی است.
2 ـ2 تحلیل مشتریان:
مشتریان و تمرکز بر رفتار آنها جایی است که باید دقیقاً از آن شروع به حرکت کنیم. مشتریان کسانی هستند که سازمان محصولات و خدمات خود را به آنها عرضه می کند و در واقع این مشتریانند که حقوق کارکنان موسسه را می پردازند و باعث حفظ فروشندگان کالا و خدمات مورد نیاز موسسه می شوند و از این طریق تندیگی مورد نیاز فالیتهای موسسه و بازده سرمایه سهامداران و تأمین می کنند.و پس اولین گام به دست آوردن شناخت نسبی از همه مشتریان است. و نه تنها مشتریان موسسه بلکه مشتریان کل بازار و تمرکز بر دلایل اینکه چرا دیگران موسسه های رغیب را به جای ما انتخاب می کنند.و پس لازمه به دست آوردن چنین شناختی از مشتری داشتن شناخت لازم از بازار و عوامل موثر بر آن است.
در زیر روشهایی را برای ارزیابی عملکرد مشتری و بازار ارائه می کنیم:
الف ـ روش ماتریسی :
این روش نموداری از موقعیت هایی است که یک سازمان می تواند در آن قرار گیرد و در هر موقعیت راه چاره بر آن ارائه می شود.
به طور مثال این ماتریس را برای خرید یک ماشین توسط یک فرد بررسی می کنیم. که این فرد باتوجه به میزان پولی که دارد و میزان کسب محصولات موجود در بازار چه راههایی برای انتخاب مطلوب دارد.
ب ـ مدل (hogh Perceived value) HPV در مقابل (Lowdeivred cost) Loc در عرصه رقابت دو گزینه ای اصلی در مقابل سازمانها قرار دارد: کسب بالاترین سطح ارزش ذهنی (PHV ) و دستیابی به پائیین ترین سطح هزینه های تولید LOC. در عالم واقعیت بسیاری از سازمانها سعی می کنند تا حدودی به هر دو عامل دست یابند علاوه براین ، گزینه حرکت و انتقال از پایه و مبنای LDC به جایگاه HPV ضمن حفظ موقعیت قبلی LDC نیز وجود دارد.
ج ـ مدل بزار در مقابل محصول:
برای توسعه سهم سازمان در بازار و افزایش سود چهار گزینه طبق ماتریس زیر وجود دارد. لازم به ذکر است وارد شدن به بازارهای جدید با محصولات جدید پر ریسک ترین گزینه است که باید از آن اجتناب کرد.
د ـ مدل تیروهای پنج گانه رقابتی پورتر:
هیچ تجزیه و تحلیل بازاری کامل نیست مگر با در نظر گرفتن نیروهای پنجگانه موثر در بازار که برای نخستین بار توسط یکی از استراتژیستهای دانشگاه روارد به نام مایکل پورتر شناسایی شد هرچند در تجزیه و تخلیل های مربوط به بازار به طور ضنی از نیروهای عرضه کنندگان، رقبا و مشتریان استفاده می شود، اما به نقش نیروهای معین کالاهای جانشین تازه واردان به بازار کمتر توجه می شود. شناخت و درک محصولات جانشین درآینده و همین طور شرکتهای تازه وارد به بازار و میزان تهدید آنها برای شرکت نقش حیاتی دارد.
نمودار نیروهای پنجگانه بازار (پورتر)
هـ ـ پوریایی و راهبرهای رقابتی:
اجرای هر طرح موفق مهندسی مجدد که باعث تولید و عرضه محصول جدیدی به بازار شود، منجر به گشوده شدن دریچه استراتژیکی به روی شرکت خواهد شد. و این فرصت را ایجاد می کند که از مزایای بازار یاد شده، قبل از اینکه دیگر رقبا به تجدید سازمان دهی خود بپردازند و بازار فروشی را که شرکت ایجاد کرده از آن خود کنند بهره برداری کند. و البته پس از دوره بهره برداری زمانی می رسد که رقبا شروع به تولید محصول جدید می کنند و اگر در آن زمان ما نیز شروع به سازمان دهی جدید برای تولید جدید نکنیم بازار به تسخیر رقبا درخواهد آمد پس همیشه در دوره بهره برداری باید برای تغییر در آینده ای نزدیک آماده باشیم.
و...
مقاله مهندسی مجدد سازمانها
اختصاصی از یارا فایل مقاله مهندسی مجدد سازمانها دانلود با لینک مستقیم و پرسرعت .
مقاله مهندسی مجدد سازمانها
مقدمه پیش گفتار نویسنده
مهندسی مجدد سازمانها را می توان از جهات مختلف ، محصول تکامل طبیعی و عملی استراتژیهای کاربردی برخی از رویکردهای مدیریتی اخیر دانست که تأثیر عمده ای بر نحوة نگرش مدیریت و دگرگونی سازمانها داشته است .
این رویکردهای جدید شامل « مدیریت کیفیت جامع » ( TQM ) [1] ، « رقابت بر مبنای زمان » ، « تمرکز بر روی مشتریان » و جدیدترین آنها « مهندسی مجدد پردازش ها »
( BPR ) [2] هستند . مهندسی مجدد سازمانها یک رویکرد کل نگر است که طی فرایندی ، استراتژی رقابت سازمان را با پردازش های درونی و کارکنان آن مرتبط می کند . این ارتباط از طریق به کارگیری جدیدترین و در دسترس ترین تکنولوژی اطلاعات و ارتباطات برقرار می شود . تفاوت عمدة مهندسی مجدد سازمانها نسبت به سایر رویکردهای مدیریتی اخیر در دگرگونی بنیادی و بهبود اساسی است که در نحوة انجام فعالیتهای سازمان به ارمغان می آورد و دیگر اینکه پیاده سازی و استقرار آن به مراتب پیچیده تر از سایر رویکردهای مدیریتی به شمار می آید . به همین دلیل ، معمولاً حدود 80 درصد پروژه های مهندسی مجدد در عمل با شکست مواجه می شوند . با توجه به این واقعیت ، میتوان مهندسی مجدد سازمانها را فرایندی به شمار آورد که دارای ریسک بسیار بالایی است . بسیاری از مقالات و کتابهای منتشره در سالهای اخیر در رابطه با مهندسی مجدد سازمانها ، همگی به تعریف و تشریح « چیستی » ( What ) آن پرداخته اند و هیچ یک به جزئیات « چگونگی » ( How ) انجام این کار توجه نکرده اند .
در حالیکه خطر عدم موفقیت ، بیشتر در روش انجام کار یعنی « چگونگی » آن نهفته است .
برنامة مهندسی مجدد سازمانها پدیدة جدیدی است که حداقل تا زمانی که اکثر سازمانها از مدل قدیمی آدام اسمیت و فردریک تیلور ، به سازمانهای نوین تبدیل نشوند ، به حیات خود ادامه خواهد داد . مدل پیشنهادی آدام اسمیت در قرن هجدهم بر این اصل متکی بود که سازمانها را باید بر مبنای گروه بندی تخصصی کارکنان در فعالیتهای مختلف ، سازمان داد ، در حالی که فردریک تیلور در آغاز قرن بیشتم برای کنترل مؤثر کارکنان و تکمیل مدل آدام اسمیت ، سیستم کنترل بر مبنای سلسله مراتب سازمانی را پیشنهاد کرد . مدلهای پیشنهادی اسمیت و تیلور بر اساس مفروضات زمان خود یعنی قرن هجدهم ، نوزدهم و اوایل قرن بیستم ، مدلهای خوب و مناسب به نظر می رسیدند . اما از اواسط قرن بیستم به بعد ، دیگر سازمانها نمی توانستند بر مبنای طبقه بندی عقلایی تخصصها و وظایف کنترلی خود در قالب دوایر تخصصی و سطوح سلسله مراتب عمودی مدیریتی به کار خود ادامه دهند . در حال حاضر ما در عصری به سر می بریم که تغییرات آن به مراتب بنیادی تر از تغییر و تحولات انقلاب صنعتی است و از همین رو سازمانها برای حفظ بقاء و حضور خود در عرصة رقابت ، ناگزیر به دگرگونی و استفاده از تازه ترین دستاوردهای تکنولوژی برای دستیابی به بالاترین سطح بهبود تواناییهای خود و کارکنان خود هستند . علاوه بر این ، سازمانها ی امروزی باید به سطح دگرگونی مداوم و مستمر برسند . سازمانهایی که برنامة مهندسی مجدد خود را با موفقیت به انجام می رسانند ، ضمن دست یافتن به نتایج بنیادی در کوتاه مدت ، از چنان انعطافی برخوردار می شوند که قادر به دگرگونی مداوم و مستمر نیز خواهد شد .
دگرگونی می تواند پدیده ای ترسناک تلقی شود . گاهی دگرگونی ، بر ما اعمال نفوذ می کند و گاهی ما هستیم که می کوشیم آن را ایجاد کنیم . اما با وجود تئورهای گوناگون در این زمینه و پشتیبانی تکنولوژی نوین ، هنوز هم انجام دگرگونی ، کاری بسیار مشکل و پیچیده به شمار می آید . به عنوان نمونه ، بنا به گزارش شرکت خدمات مشاوره ای
« مکینزی » که در اکتبر 1992 در وال استریت ژورنال به چاپ رسید ، حدود 90 درصد از برنامه های تضمین کیفیت [3] ( QAP ) نتوانسته اند در عمل به نتایج پیش بینی شده دست یابند .
گزارش دیگری که توسط موسسة ام . آی . تی ( MIT ) منتشر شده است ، بیان می کند که با وجود میلیاردها دلاری که صرف سرمایه گذاری روی تکنولوژی اطلاعات در آمریکا شده ، دگرگونی و بهبود بسیار نامحسوسی در منافع سهامداران شرکتهای آمریکایی به دست آمده است ( هر چند که در گزارش جدید همین مؤسسه تسویه شده که بیشتر باید بر روی خود مدیریت فرایند دگرگونی تأکید و تمرکز کرد ) . در این رابطه می توان از صدها شرکت و سازمانی نام برد که به دلیل استفاده نکردن از مدیریت مناسب در فرایند دگرگونی ، با شکست مواجه شده اند . اکثر تجربه های ناموفق ناشی از 5 گروه « تله هایی » است که معمولاً در مسیر این کار قرار دارند :
- درک نکردن کامل و جامع منطق دگرگونی توسط سازمان و کارکنان آن
- برنامه ریزی نکردن دقیق و جامع خود برنامة دگرگونی
- نداشتن مدیریت صحیح و مطلوب بر « پوپایی انسانی » ( به بیان دیگر : مسائل سیاسی سازمان )
- استفاه نکردن از سیستمهای مناسب کنترل و ارزیابی خود برنامة مهندسی مجدد در عمل
- بزرگتر بودن میزان درد دگرگونی نسبت به درد وضع موجود و منافع حاصل از ایجاد دگرگونی .
کاملاً بدیهی به نظر می آید اگر بگویم کمه این کارکنان ( نیروی انسانی ) هستند که باعث تغییر و دگرگونی می شوند ، نه ایده ها و یا برنامه و پردازش ها . معمولاً اغلب مشاهده می کنیم که اکثر سازمانها در زمینة مهندسی مجدد خود بیشتر روی « چیستی » دگرگونی متمرکز شده اند تا روی « چگونگی » دگرگونی ، اغلب موارد 80 درصد نیرو و تلاش ، صرف پرداختن به « چه » و توجه بسیار اندکی به « چگونه » معطوف بوده است . در حالیکه به جرئت می توان گفت که 90 درصد علل شکست و عدم موفقیت برنامه های مهندسی مجدد ، در روش و « چگونگی » انجام دگرگونی نهفته است و تنها درصد بسیار کمی به « چیستی » یعنی خود برنامه مربوط می شده است . اگر ایده های بسیار عالی و برنامه های بسیار منطقی و عقلایی با مشارکت جمعی کارکنان سازمان توأم و مرتبط نشوند ، حاصل کار ، چیزی جز شکست و افسردگی و رؤیاهای بر باد رفته نحواهد بود .
بررسی نقش مهندسی مجدد در شبیه سازی سازمان
اختصاصی از یارا فایل بررسی نقش مهندسی مجدد در شبیه سازی سازمان دانلود با لینک مستقیم و پرسرعت .
امروزه بسیاری از مدیران سازمانها با مفاهیم شبیه سازی آشنایی دارند.
شبیه سازی سیستم ها به عنوان یکی از پرکاربردترین ابزار مدیریتی امروزه، به سرعت درحال توسعه است. دردستــــــرس بودن زبانهای ویژه شبیه سازی، تواناییهای محاسباتی گسترده با هزینه رو به کاهش هر محاسبه و پیشرفتهای حاصله در روشهای شبیه سازی، این مبحث را به صورت یکی از رایج ترین و پذیرفته ترین ابزار تحلیل سیستم برای مدیران درآورده است، سیستم هایی که یا هنوز وجود خارجی ندارند همانند کارخانه ای که در ذهن یک مدیر درحال پرورش است و یا سیستم هایی که واقعیت عینی داشته و مشغول کار هستند. شبیه سازی می تواند در تحلیل هر دو، نقش بسیار مفیدی داشته و اطلاعات ارزشمندی دراختیار مدیران قرار دهد.
تمرکز این مقاله روی سیستم هایی است که وجود خارجی داشته و برای تحلیل و بهبود آنها از شبیه سازی استفاده می شود. هنگامی که چنین سیستم هایی از عملکرد مطلوب خود فاصله می گیرند مدیران ارشد به ستوه آمده و چاره کار خود را استفاده از شبیه سازی به منظـــــــور تشخیص گلوگاهها و رفع آنها می پندارند.
اگرچه شبیه سازی می تواند به کمک این مدیران بشتابد و در تجزیه و تحلیل سازمان ذیربط نقش موثری را ایفا کند ولی نباید از یک نکته مهم غافل شد. در سازمانهای سنتی و سلسله مراتبی فرایندهای موجود کارآیی خود را از دست داده و یا حتی شاید از ابتدا به صورت غلط طراحی شده اند در این هنگام، استفاده از شبیه سازی فقط یک اشتباه است. چاره کار برگشت به هسته اصلی سازمان یعنی فرایندها، اصلاح یا مهندسی مجدد آنها و پس از آن استفاده از شبیه سازی برای تحلیل سیستم و حتی مقایسه سیستم قبل و بعد از مهندسی مجدد است. در این هنگام است که شبیه سازی ابزاری قدرتمند جهت کمک به تحلیل سیستم در خدمت مدیران خواهدبود
مقاله بررسی قاعده منع تعقیب مجدد در حقوق جزای بین الملل و حقوق جوامع اروپا
اختصاصی از یارا فایل مقاله بررسی قاعده منع تعقیب مجدد در حقوق جزای بین الملل و حقوق جوامع اروپا دانلود با لینک مستقیم و پرسرعت .
تعداد صفحات:45
هر جامعه یی دارای هنجارها و ارزشهای است که در قالب مجموعه یی به نام حقوق موضوعه گردآوری شده و طبعاً در حقوق کیفری نقض این ارزشها جرم تلقی می شود و مرتکب آن باید ضمانتهای ترمیمی و کیفری را تحمل کند براساس یک تفکر و اندیشه ساده , هر عملی که به این ارزشها لطمه و خدشه وارد نموده و آن را نقض کند, تنها یک بار باید مجازات شود این اندیشه که در قالب قاعده (منع تعقیب مجدد) بیان می شود با اختلاف رویه کشورهای جهان رو به رو می شود قطعاً همه ما در یک دهکده جهانی زندگی می کنیم امروزه آنچه در یک نقطه از این دهکده جهانی رخ می دهد دارای بازتابهای گسترده و فراوانی در نقاط دیگر آن می باشد.
در جهان کنونی , جامعه بشری دارای سازمانهای جهانی (سازمان ملل متحد و نهادهای تابعه آن) و منطقه ای است که با تلاش روز افزون می کوشند برای ارتقای ارزشهای والای انسانی و آشتی بین ملتها نظمی صلح جویانه برقرار نموده و در صورت اقتضای شرایط و خواست اراده واقعی سیاسی اعمال مخل نظم جامعه بشری و ناقض ارزشهای برتر و والای انسانی را که جرم نامیده می شوند مجازات کنند.
با این حال وقتی مساله مبارزه علیه اشکال مختلف جرائمی مانند تهیه و خرید و فروش مواد مخدر, تهیه و توزیع اسکناسهای جعلی, جرائم علیه محیط زیست برخی تبعیضها , شکنجه , راهزنی , و هوایی و خرید و فروش انسانها پیش می آید از آنجا که ارتکاب این گونه جرائم به نظم بین المللی لطمه و خدشه وارد نموده و کمابیش همه جهان را تحت تاثیر قرار می دهد اتخاذ تدابیر کیفری لازم در برابر این پدیده ها و رفتارهای مجرمانه بر عهده دولتها گذاشته می شود و این کار از طریق وضع معاهدات بین المللی انجام می گیرد.
بدین ترتیب هر دولتی هر چند پیش از هر چیزی پاسدار نظم و منافع خود می باشد ضامن و نگهبان نظم جهانی نیز هست. هر دولتی با پیوستن به این معاهدات و قبول صلاحیت هایی که در آن پیش بینی گردیده , صلاحیت کیفری خود را تعیین و مشخص کرده و کلیه جرائمی را که در قلمرو واقع شده و یا مرتکب و بزه دیده آن یکی از اتباع آن بوده و یا اینکه جرم علیه منافع اساسی و عالیه آن ارتکاب یافته باشد, مجازات می کند.
الف _ تعدد تعقیب بین نظامهای حقوقی ملی و بین المللی
هر چند امروزه جوامع بشری با پیدایش اشکال نوین بی نظمی ها رو به رو گردیده ولی اندک اندک به سوی مهار بی نظمی های گذشته گرایش پیدا می کند.
گاهی افرادی که به نام و حساب دولتها اقدام می کنند با رفتار و اعمال خود اصول جامعه بین المللی را نقض می کنند جامعه بین المللی که برای جلوگیری از این امر و دفاع از نظم بین المللی در تلاش است باید این گونه رفتارها را جرم تلقی کرده و آنها را مجازات کند.
در همین راستا رعایت قاعده ( منع تعقیب مجدد) مورد تاکید قرار گرفته و همواره در ردیف دیگر اصول اساسی حقوق کیفری مانند اصل عطف بماسبق نشدن قوانین کیفری , اصل برائت و اصل محاکمه عادلانه که برای تضمین حقوق افراد پذیرفته شده , قرار گرفته است.
این قاعده در ماده 9 پیش نویس طرح قانون جرایم علیه صلح و امنیت بشری آورده شده است براساس ماده 9 این طرح تعدد کیفری و در نتیجه تعدد مجازاتهای بین المللی و ملی در مورد جرایم پیش بینی شده در این قانون کنار گذاشته شده است به این معنا که اگر دادگاه کیفری بین المللی مرتکبین یکی از جرایم پیش بینی شده در این قانون را تحت تعقیب یکی از جرایم پیش بینی شده در این قانون را تحت تعقیب و محاکمه قرار دهد تعقیب مجدد همان فرد از سوی دادگاههای ملی ممنوع است ولی تعقیب و محاکمه در دادگاه ملی در دو مورد مانع از تعقیب و محاکمه در دادگاه بین المللی نمی شود نخست آنکه دادگاه ملی جرم را در حالی که عنوان یکی از جرایم پیش بینی شده در این قانون را داشته جرم عمومی تلقی نماید دوم آنکه در مورد عمل ارتکابی حکمی بدهد که عنوان دقیقی نداشته باشد.
علاوه بر این به تصریح قسمت ب بند 3 از ماده 9 همین قانون در مواردی که دادگاه ملی به طور مستقل و بی طرف عمل نکرده و آیین دادرسی اتخاذ شده در دادگاه به قصد رهانیدن متهم از مسئولیت کیفری بین المللی بوده و یا اینکه موضوع پرونده به طور جدی تعقیب نشده باشد دادگاه بین المللی می تواند در همین مورد تعقیب مجددی انجام دهد.
و بالاخره حکمی که به وسیله دادگاه ملی صادر شده مانع محاکمه و صدور حکم جدید به وسیله یک دادگاه ملی دیگر که اصولاً ذینفع در رسیدگی و مجازات جرم موصوف می باشد نمی شود حتی اگر حکم اولی زیر یکی از عناوین این قانون صادر شده باشد.
در این خصوص دو مورد در بند 4 ماده 9 پیش بینی گردیده است مورد اول وقتی است که جرم در قلمرو آن کشور واقع شده و مورد دوم زمانی است که کشور ذینفع خود قربانی جرم باشد.
همین مقررات در اساسنامه دادگاه کیفری بین المللی برای روآندانیز آمده است در فرآیند تاسیس دیوان دائمی کیفری بین المللی نیز همین مقررات مدنظر قرار گرفته است.
قاعده منع تعقیب مجدد در ماده 42 پیش نویس اساسنامه این دیوان که از صریحاً مورد تاکید و توجه قرار گرفته است در حال حاضر پیش نویس اساسنامه دیوان دائمی کیفری بین المللی جهت و بررسی بیشتر به یک کمیته تخصصی مجمع عمومی سازمان ملل متحد ارجاع گردیده است.
ماده 42 پیش نویس دائمی تصریح دارد اگر دیوان دائمی بین المللی در مورد عملی که طبق ماده 20 همین طرح جنایت تلقی می شود حکمی صادر کند دادگاه ملی, دیگر نمی تواند در آن مورد حکم جدیدی صادر کند ولی برعکس , صدور حکم از سوی دادگاه ملی در دو مورد مانع صدور حکم جدید از سوی این دیوان نمی شود : مورد نخست هنگامی است که جرمی که رسیدگی به آن در صلاحیت دیوان بوده به وسیله دادگاه ملی جرم عمومی تلقی گردد مورد دوم وقتی است که رسیدگی به آن امر کیفری در دادگاه ملی امر ساختگی و صرفاً نمایشی و تشریفاتی بوده است.
بنابراین چنین بر می آید که حقوق جزای بین الملل واقع گرا بوده و اندیشه عدالت طلبی و دادگری در آن حاکم است در حالی که با توجه به تجزیه جامعه بین الملل واقع گرایی در دادگاههای ملی کمتر وجود داشته و بی طرفی نوعی و یا شخصی همیشه را در آن تضمین نشده است.