یارا فایل

مرجع دانلود انواع فایل

یارا فایل

مرجع دانلود انواع فایل

تحقیق درباره استدلال بر وجود عالمى ماوراى این جهان مادى که ملائکه و جن بدان تعلق دارند 14 ص

اختصاصی از یارا فایل تحقیق درباره استدلال بر وجود عالمى ماوراى این جهان مادى که ملائکه و جن بدان تعلق دارند 14 ص دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 14

 

استدلال بر وجود عالمى ماوراى این جهان مادى که ملائکه و جن بدان تعلق دارند

این موضوعى است که صاحب تفسیر جواهر، همّ خود را به آن مصروف داشته و آن را محور اصلیِ بحث قرار داده است. طنطاوى معتقد است که جن و ملائکه به عالمى تعلق دارند که از نظرها پنهان است، عالمى که وحى، ما را از آن مطلع مى سازد، اما عقل براى آن دلیلى ندارد. او در دنیایى زندگى مى کند که پیشرفت هاى علم تجربى، ذهنیت ویژه اى به مردمان عصرش بخشیده و موجب شده تا بسیارى از مردم، به ویژه روشنفکران، از پذیرش آن چه عقل با آن آشنا نیست سر باز زنند و وجود چنین عوالمى را انکار کنند، اگرچه از طریق نقل ثابت شود، وحى آن را تأیید کند و تمامیِ زندگان به آن ایمان آورند.

از نظر آنها دست یابیِ علم، به علت بیمارى ها و ناتوانى ها در انسان، حیوان و گیاه با کشف میکرب، موجب مى شود تا نه تنها وجود هر علتى جز سوء تغذیه و حالت هاى قابل مشاهده مشابه براى بیمارى هاى انسان و گیاهان و حیوانات را نفى کنیم، بلکه همچنین به ما مى فهماند که سر منشأ افکار خوب و بدمان را نیز در حالت ها، آموزش ها و استعدادهایمان بجوییم. در این میان، دیگر جایى براى ملائکه و شیطان نمى ماند. چگونه مى توان پذیرفت و تصدیق کرد که شیاطین ما را گمراه مى سازند و ملائکه هدایتمان مى کنند؟

براى کسانى که این گونه مى اندیشند نمى توان به وحى و نقل استدلال کرد و باید راهى غیر از این پیمود و برهانى دیگر اقامه نمود. طنطاوى در پاسخ به این اشکال، تلاش خود را بر اثبات وجود عالَم ملائکه وشیطان متمرکز مى کند و مى کوشد بدون استناد به وحى و نقل، آن را پاسخ گوید.

الف او استدلالى را از کتابى که به قلم عالمان هندى نوشته شده، نقل مى کند. خلاصه سخن آنان این است که همه مردم، در شرق و غرب عالم، سخن عالمان هر رشته اى را مى پذیرند و نظریات وعقاید آنها را باور دارند. اگر پزشکان به آنها از بروز وبا یا جذام یا هر بیماریِ دیگرى هشدار دهند، از گفته آنان پیروى مى کنند و سخنانشان را مى پذیرند و دستوراتشان را انجام مى دهند. همین طور عالمان حساب و نجوم و طبیعت و کشاورزى ... در حالى که خود آنان شخصاً به این مطالب نرسیده اند. آنها خوب مى دانند که براى هر علمى، راه تحقیق و مطالعه اى وجود دارد، هر علمى بر اصولى مبتنى است و به مطالعه قوانینى مى پردازد و خواصى را بررسى مى کند. هر کسى هم که این راه را دنبال کند، به همان نتایج و حقایقى دست مى یابد که عالمان بدان رسیده اند. از این رو به بزرگیِ اجرام آسمانى مطمئن هستند اگرچه خود، آن را تحصیل نکرده اند. و از بیمارى ها مى هراسند اگرچه خود، خطر آن را درنیافته اند.

مؤلف کتاب پس از این سخنان، مسئله اعتقاد به عالم روحانى را نیز با این موضوع قیاس مى کند و مى گوید: در بین مردم، از ملت ها و مذاهب مختلف، کسانى هستند که از امور مادى کناره گرفته اند و به ریاضت نفس مشغولند. آنها به ما از جهانى خبر مى دهند که از نظرها پنهان است. اینان نیز در رشته خود عالِم هستند و حکم آنان حکم پزشکان و ستاره شناسان است. مردم همان گونه که سخن آنها را مى پذیرند بى آن که خود در این علوم مادى درس خوانده باشند، همین طور هم باید سخنان این عالمان روحانى را بپذیرند، اگرچه در این علوم روحانى تحصیل نکرده باشند. آنها هم اگر قوانینى که روحانیان مقرر کرده اند، رعایت کنند و علومى که آنها مى گویند بیاموزند، به همان نتایجى دست مى یابند که آنها بدان رسیده اند و چیزیِ را خواهند شناخت که اکثریت از آن غافلند.

مؤلف بر مبناى این قیاس، بر وجود عالَمى وراى این عالَم مادى استدلال مى کند که ملائکه و شیاطین بدان تعلق دارند. طنطاوى دو دلیل دیگر نیز از کتاب خود، )الارواح( نقل مى کند که آنها را در بند ب و ج آورده ایم.

ب تمامیِ مردم، از هندى گرفته تا رومى و از عرب تا عجم، و اهل مذاهب مختلف، از مسلمان و یهود و مسیحى و زرتشتى و دیگر فرقه ها و گروه ها، همه و همه براى مردگانشان خیرات مى دهند، براى آنها دعا مى کنند و به زیارتشان مى روند. اگر نبود که به بقاى آنها على رغم مرگ بدن هایشان باور داشتند، رفتار آنها پوچ و بیهوده بود. لذا مى توان نتیجه گرفت که اعتقاد به این که انسان چیزى جز این بدن فناناپذیر است، امرى فطرى است که فطرت پاک و دست نخورده بشر به آن گواهى مى دهد.

ج بسیارى از مردم، پدران یا فرزندانشان را در خواب مى بینند که به آنها نشانیِ گنجى را مى دهند یا به پرداخت دِینى سفارش مى کنند. آنها نیز هنگام بیدار شدن و پس از بررسى به درستیِ این امور پى مى برند. پس باید گفت که آنها وجود دارند، اگرچه بدن هایشان مرده است.

د مفسر جواهر دلیل دیگرى نیز براى اثبات وجود ملائکه مى آورد، دلیلى که عقل از مشاهده جهان پیرامون به آن مى رسد. او به طیف گسترده جانداران از حیث کمال اشاره مى کند که از حشره به آهو، شیر، میمون، انسان و به فرد حکیم عالِم تغییر مى کند.

با توجه به آن که نهایت اعلاى این طیف، علم وحکمت قرار دارد، آیا نمى توان قیاس کرد که همان طور که در طرف نقص آن، جمادات یا کرم ها که پست ترین حیوانات هستند، قرار دارند، در طرف کمال آن نیز ملائکه وجود دارند که قوه ادراک در آنها کامل است؟ و در واقع، به طور اجمال این گونه مطرح مى کنیم که در حیوانات شهوت بدون عقل وجود دارد و در انسان شهوت با عقل. آیا نمى توان نتیجه گرفت که درعالَم وجود، عقل بدون شهوت وجود داشته باشد؟ ه طنطاوى براى اثبات وجود ملائکه و شیاطین، همان گونه که شاهد بودیم، دلایل مختلفى مى آورد. مواردى که تنها قانع کننده است، اما یقین و اطمینان را به دنبال ندارد. او سخنان فلاسفه را در اثبات این عالَم غیرمادى، دلایل اقناعى مى نامد. و طریقه صوفیه و اهل مکاشفه را نیز تنها براى خود آنها یقینى و براى دیگران معرفى مى کند. محکم ترین و مطمئن ترین دلیل او دلیلى غیر از این موارد چهارگانه است و آن دلیل یگانه منحصر به فرد، احضار ارواح است که او بر آن، نام علم مى نهد. او با افتخار مى گوید: آن چه قرآن به ما مى آموخت، امروزه از راه )علم احضار ارواح( در سراسر عالم فراگرفته مى شود. و هم اکنون مردم مى دانند که عالَم هاى روحانى یى وجود دارند که به ما نفع مى رسانند و تدبیر امور ما را برعهده دارند. و در جاى دیگر مى گوید: جهان پنهانى که تاکنون تنها از طریق وحى اثبات آن امکان پذیر بود و عقل هم بر آن دلیلى نداشت، امروزه در اروپا دانشمندان به بحث و بررسى درمورد آن پرداخته اند.

او سخنان لُرد اُلیور لودچ انگلیسى را به تفصیل نقل مى کند که از احضار روح سخن گفته، با آن بر بقاى روح و وجود عوالم غیرمادى استدلال کرده است. از طریق احضار روح، فرد خود به تجربه کردن عالَمى دیگر مى پردازد و آن چه را تاکنون مى شنید، اکنون مى بیند. درواقع براى طنطاوى این تنها تجربه پذیر بودن نیست که این مورد را ممتاز مى سازد، بلکه در برابرکسانى که علم و دانش غرب را دستمایه حمله به دین قرار مى دهند، پاسخى از علم در برابر علم تلقى مى شود. از این رو، در تفسیر او تأکید ویژه و رجوعى مکرر را به علم احضار روح شاهد هستیم. او حتى فهرست کتاب الارواح خود و خلاصه آن را براى اطلاع خوانندگان نقل مى کند.

اما باید گفت که هیچ کدام از این پنج دلیل را نمى توان پاسخ پرسشى دانست که طنطاوى از زبان روشنفکران بازگفته بود. اشکال آنان در اصل، نه به وجود ملائکه، بلکه به چگونگیِ ارتباط آنها با جهان مادى و جایگاه آنها در نظام علّى بود. با وجود اثبات عالَمى روحانى، این پرسش باز هم به جاى خود باقى است. طنطاوى تا آن جا که نویسنده این مقاله بدان دست یافته، هیچ گاه به بحث هاى فلسفى درباره ارتباط عالم مادى و غیرمادى، که در این جا پرداختن به آن کاملاً ضرورى است، وارد نمى شود. او در چند مورد به منظورعمق بخشیدن به شناخت از خداوند و ملائکه، از نمونه هاى محسوس و قابل درک شاهد مى آورد. بحث او درباره این موضوع در همین مثال ها خلاصه مى شود. در یک جا نظام جهان را به بدن انسان و ارتباط اعضاى مختلف آن با یکدیگر و مغز و نیز ارتباط آن با روح ونفسش تشبیه مى کند. در این مثال، ملائکه را به قواى جسم تشبیه مى کند که در تمام بدن وجود دارند و بین جسم و مخ ارتباط برقرار مى کنند. و در جاى دیگر مى گوید:

خداوند نورش را بر ملائکه مى تاباند و از آنها بر انبیا تابیده مى شود. پس ملائکه واسطه هستند. بنابراین، خداوند چونان خورشید است و ملائکه همچون ماه. و نورى که از خورشید بر ماه تابیده مى شود، به وحى یى مى ماند که از خداوند به پیامبران با وساطت ملائکه فرستاده مى شود.

ماهیت جن و ملائکه

مؤلف جواهر، در جلد اول، نظریات حکما و صاحبان مذاهب مختلف، در مورد ملائکه را نقل مى کند. نخست نظر علماى اسلام، که آنها را اجسام هواییِ لطیفى مى دانند که مى تواند به صورت هاى گوناگون درآیند و محل استقرارشان هم در آسمان ها است. دوم، نظر برخى بت پرستان که آنها را فرستادگان بد یُمن و خوش یمن ستارگان مى دانند. آنها بر این باورند که ستارگان نیز مانند انسان، موجوداتى عاقل و زنده هستند که توسط ملائکه اداره مى شوند، همان گونه که نفس ما جسممان را اداره مى کند. سوم، عقیده زرتشتى ها و ثنوى ها مبنى بر این که شیاطین از ظلمت وملائکه ازنورند. و چهارم اعتقاد مسیحیان که ملائکه را ارواح بشریِ پاک، و شیاطین را ارواح خبیث انسانى مى دانند، البته هنگامى که بدن را ترک گفته باشند. و پنجم هم نظر فلاسفه درباره ملائکه. او در این موضع به جرح و تعدیل نظریات نمى پردازد و ر...ى منتخب خود را اعلام نمى کند. اما در ضمن تفسیر آیات دیگر مى توان به نظر او در این باره دست یافت. در جلد دوم، از قول فخر رازى به نظر عده اى اشاره مى کند که احتمال مى دهند ملائکه و شیاطین، ارواح پاک و خبیث مردم، پس از مرگ باشند. او همی ن سخن را از اخوان الصفا نیز نقل مى کند. در جلد بیست و یکم نیز همین مطالب را بار دیگر از قول فخر و اخوان الصفا نقل کرده، سخن آنها را با گفته غربى ها درباره عالم ارواح منطبق مى یابد. و در جلد چهارم همان تفسیر، ملائکه و شیاطین را بر مبناى علم جدید ارواح و سخن امام غزالى و فخر رازى چنین تبیین مى کند که ارواح شریر مردم، آرزو مى کنند تا به لذات دنیا بازگردند. و چون از آن محرومند، به وسوسه کسانى مى پردازندکه از نظر روحى همسنخ آنها هستند. بنابراین، فاسق گمراه، زنده یا مرده گمراهى را تعلیم مى دهد؛ همان طور که گفته شده ارواح مردم بد، به شیاطین ملحق مى شوند و ارواح مردم با فضیلت به ملائکه. او همین دیدگاه را در جاى دیگرى نیز تکرار مى کند.

او درتفسیر سوره جن به جمع اقوال مى پردازد و مى گوید: علماى ما خداوند رحمتشان کناد عده اى گفته اند که جن ها اجسام عاقل و پنهانى هستند که آتشین بودن بر آنها غلبه دارد. و برخى گفته اند که آنها ارواح مجرد هستند. او این دو قول را منافیِ هم ندانسته و چنین بین آن دو را جمع مى کند که آن ارواح مجردى که به عالم ماده نزدیک ترند، جن، و آنها که به عالم روح نزدیک ترند، ملائکه اند. او سپس به قول دیگرى اشاره مى کند و آن این که ملائکه نیز نفوس بشرى هستند که مرده اند. از نظر او این سخن نیز با موارد قبلى تناقضى ندارد؛ چراکه مى توان چنین گفت که آن دسته از نفوس بشرى که به شر و عالم ماده و گناهان و بدى هاى آن نزدیک ترند، جن نامیده مى شوند و آنها که به عالم ارواح کاملاً مجرد، نزدیک ترند، به ملائکه ملحق مى شوند.

در این جا باید پرسید که آیا از نظر او جن و ملائکه، مستقلاً وجود ندارند که ارواح بشرنیز پس از مرگ، به تناسب خصوصیاتشان به آنها مى پیوندند، یا این که چنین نیست و در اصل، جن و ملائکه چیزى نیستند جز ارواح انسان ها پس از مرگشان. ما نتوانستیم از تفسیر او توضیحى گویا بر این مطالب بیابیم.

خصوصیات ملائکه

قرآن از خصوصیات ملائکه، کم سخن گفته است. از این موارد معدود نیز طنطاوى به تفسیر لفظى اکتفا کرده است. در تفسیر سوره انفطار، )وان علیکم لحافظین( را به ملائکه تفسیر مى کند که اقوال و اعمال ما را ضبط مى کنند. و چیزى بر آن نمى افزاید. آیه اول سوره فاطر، از نمونه هاى نادر است که مفسر جواهر، در تفسیر آن، توضیحاتى فراتر از الفاظ خود آیه داده است. در این آیه، خداوند متعال به فرشتگانش داشتن بال هایى، دو تا و سه تا و چهار تا را نسبت مى دهد. طنطاوى در تبیین آن مى گوید: در جهان مادى، بال جز بر آن چه بتوان با آن پرواز کرد اطلاق نمى شود، اما در عالم ارواح، بال توانایى و قدرت روحانى یى است که موجب تمایز ملائکه از هم مى شود و هیچ ارتباطى هم با قدرت مادى ندارد. او تعدد این بال ها را به تعدد پا در حیوانات، حتى تا بیش از بیست عدد، و همچنین به تفاوت در عقل انسان ها تشبیه مى کند.

خصوصیات جن

ییکى ازنکاتى که قرآن درباره جن مطرح کرده است، منشأ خلقت آنها است. طنطاوى در تفسیر سوره الرحمن، در برابر آیه )خلق الجان من مارج من نار(24) مى ایستد و به استناد آن که شعله آتش دائماً تکان مى خورد و جابه جا مى شود، نسبت دادن خلقت جن به آن را اشاره به این مى داند که نفوس جن همچنان نیازمند پیرایش وکامل شدن هستند. درواقع این سخن او به استناد سخن علماى احضار روح است که مى گویند: یک روح کامل هنگام احضار شدن، ثابت و آرام است، در حالى که یک روح ناقص در تشویش و اضطراب و حرکت است.

قرآن در سوره احقاف، از قول جنیان هنگام شنیدن قرآن نقل مى کند که مى گویند: )قالوا یا قومنا انا سمعنا کتاباً انزل من بعد موسى(.طنطاوى در تفسیر این آیه مى گوید که آنها یهودى بوده اند و چون یهود به حضرت عیسى ایمان ندارند، از او اسمى نبرده اند. او در تفسیر همین آیات به اقوال برخى علما اشاره مى کند که معتقدند در بین جنیان نیز فرقه ها و مذاهبى مشابه آن چه در بین ساکنان زمین شایع است، وجود دارد. در بین آنان یهودى، مسیحى، زرتشتى و بت پرست وجود دارد. همچنین آنها نیز مسلمان )مبتدعه(، )قدریه( و معتقد به )خلق قرآن( دارند. او درتبیین این مطلب اظهار تردید مى کند که آیا وجود این فرقه هاى مشابه در بین جنیان بدان علت است که آنها ارواح انسان هاى ناقص، مانند یهود، بوده اند که مرده اند یا این که ارواح نادان و سرگردان بدون جسم بوده اند که دین و اخلاقشان از اخلاق و عقاید اهل زمین اقتباس شده است. او پرداختن به این گونه مسائل را برعهده امت اسلامیِ پس از خود مى داند که در تحقیق و بررسیِ آن بکوشند؛ چراکه این زیباترین و ارزشمندترین علوم است. چه علمى از این علم، که ما را از آی

نده مان پس از این زندگى، آگاه مى سازد، ارزشمندتر است؟

ویژگیِ دیگرى که مؤلف تفسیر جواهر به آن اشاره مى کند، مکلف بودن جنیان است که آن را اجماعیِ علما معرفى مى کند. توضیح این ویژگیِ آنها را نیز مى توان در تفسیرى که درباره منع آنها از استراق سمع و رجم آنها توسط ملائکه سخن مى گوید، دریافت. او مى گوید براى ارواح ناقص این امکان وجود داشت که به برخى مطالب از ملأ اعلى گوش فرا دهند، مانند موعظه ها که براى آنها سودمند بود، اما هنگامى که پیامبر خاتم مبعوث شد، آنها از این کار منع شدند تا متوجه آن چه در عالم انسانى روى مى دهد، شوند، عالَمى که به آنها نزدیک تر و مطالبش براى آنها قابل درک تر است. از نظر طنطاوى این تفسیرى مطابق با یافته هاى علم احضار روح است. او مى گوید: دراین علم آمده است که ارواح، پس از مرگ، به همان راهى مى روند که در طول حیات، آن را پیموده بوده اند. پس اگر ناقص باشند، نقصشان با آنها خواهد ماند و اگر کامل باشند، کمال ملازمشان خواهد بود. اما این ارواح ناقص ممکن است برخى نقایص خود را با عمل کردن به نصیحت هایى که از انسان ها یا عوالم دیگر مى شنوند، برطرف سازند. البته در صورتى که آمادگى و زمینه اش را داشته باشند. او سپس از این

هماهنگیِ بین مطالب قرآن و کشفیات جدید، اظهار شگفتى و تعجب مى کند.

آن چه درباره دیدگاه هاى طنطاوى در این بحث مى توان گفت این است که او دلایل عقلى و نقلى را براى پاسخ گویى به شبهات مخالفان کافى نمى یابد. علم احضار روح را غنیمت مى شمارد، آن را دلیلى بى بدیل و برهانى خدشه ناپذیر تلقى مى کند و تمام باور خود را از عالم غیرمادیِ ملائکه و جن بر آن استوار مى سازد. اما احضار روح، با قطع نظر از درستى یا نادرستى اش، که ارزیابیِ آن از محدوده این تحقیق خارج است، تنها مى تواند ما را به وجود روح و بقاى ارواح بشر پس از مرگ رهنمون باشد و دلیلى وجود ندارد تا بتوان نتیجه گرفت که این ارواح، همان ملائکه و جنى هستند که قرآن به آن اشاره دارد. بنابراین، استناد به احضار روح، نه تنها از اثبات ملائکه و جن ناتوان است، بلکه بر فرض اثبات آنها هم، چنان که قبلاً آوردیم، اشکال مخالفان را پاسخ نمى دهد؛ زیرا سؤال آنها از چگونگیِ ارتباط عالَم مادى با عالَم غیرمادى و جایگاه جن وملائکه در نظام علّى بود. به علاوه، این عقیده که جن و ملائکه همان ارواح بشرند، با نظر قرآن، به ویژه درباره ملائکه، و حتى با نظر خود طنطاوى درباره وساطت آنها در عالَم وجود، سازگار نیست. زیاده رویِ او در مهم دانستن


دانلود با لینک مستقیم


تحقیق درباره استدلال بر وجود عالمى ماوراى این جهان مادى که ملائکه و جن بدان تعلق دارند 14 ص

استدلال جلورو در مقابل عقب رو

اختصاصی از یارا فایل استدلال جلورو در مقابل عقب رو دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

استدلال جلورو در مقابل عقب رو


استدلال جلورو در مقابل عقب رو

مقالات  ریاضی  با فرمت           DOC           صفحات  63

هدف روال جستجو، کشف یک مسیر از میان فضاهای مسئله از یک وضعیت آغازی به وضعیت هدف است. چنین جستجویی می تواند در دو جهت حرکت کند:

  • به طرف جلو، از وضعیت های آغازی
  • به طرف عقب، از وضعیت های هدف

این دو قرینه هستند. فرض کنید که می خواهیم یک بازی معمای هشت را حل کنیم. قواعد این معما را می توان همانند شکل 1 نشان داد. در اینجا می خواهیم معمای شکل 2 را حل کنیم. این کار را می توان به دو طریق انجام داد:

  • استدلال به طرف جلو با شروع از وضعیت آغازی: ساختن یک درخت از سلسله حرکتهایی که ممکن است راه حل را تشیکل دهند، شروع کنید. وضعیت آغازی در ریشة درخت قرار می گیرد، برای ساختن سطح بعدی درخت، تمام قواعدی را بیابید که سمت چپ آنها با گرة ریشة درخت یکسان هستند و با استفاده از سمت راست این قواعد وضعیت های جدید را ایجاد کنید. برای سطح بعدی درخت عمل فوق را در مورد گره های سطح قبلی انجام دهید. به این کار آنقدر ادامه دهید تا به وضعیتی برابر با وضعیت هدف رسیده باشید.

 

 

   

 

 

 

 

Square 1 empty and Square 2 contains tile n à

            Square 2 empty and Square 1 contains tile n

Square 1 empty and Square 4 contains tile n à

            Square 4 empty and Square 1 contains tile n

Square 2 empty and Square 1 contains tile n à

            Square 1 empty and Square 2 contains tile n

شکل 1 : یک نمونه از قواعد برای حل کردن معمای هشت

   

 

 

 

 

شکل 2 : یک مثال از بازی معمای هشت

  • استدلال به طرف عقب با شروع از وضعیت هدف: ساختن یک درخت از سلسله حرکت هایی که ممکن است راه حل را تشکیل دهند، شروع کنید. وضعیت(های) هدف را در ریشة درخت قرار دهید. جهت ایجاد سطح بعدی درخت، قواعدی را بیابید که سمت راست آنها با گرة ریشه برابر هستند. با استفاده از سمت چپ این قواعد و بکارگیری آنها گره های سطح دوم این درخت را بسازید. سطوح بعدی را هم به کمک سطوح قبلی و با توجه به روش فوق بسازید و آنقدر ادامه دهید تا گرهی ساخته شود که با وضعیت آغازی برابر است.

به روش فوق استدلال هدف گرا یا زنجیرة عقب رو می گویند.

توجه کنید که از همان قواعد در استدلال جلورو یا عقب رو استفاده می شود. برای استدلال جلورو، سمت چپ های قواعدی با وضعیت جاری تست می شوند و از سمت راست قواعد در ایجاد گره های جدید استفاده می شود.

در مسئلة معمای هشت فرقی نمی کند که از استدلال جلورو یا عقب رو استفاده شود و در هر دو حالت تعداد یکسانی مسیر مورد جستجو قرار می گیرند. اما در سایر مسائل همیشه این طور نیست، و با توجه به توپولوژی فضای مسئله ممکن است جستجو در یک جهت خیلی سریعتر از جهت دیگر باشد.

سه فاکتور در رابطه با این سئوال که استدلال باید در کدام جهت باشد مهم هستند:

  • تعداد وضعیت های آغازی بیشتر است یا هدف؟ ما همیشه مایلیم که از تعداد کمتر وضعیت ها به طرف تعداد بیشتر برویم.

 


دانلود با لینک مستقیم


استدلال جلورو در مقابل عقب رو

دانلود پاورپوینت هندسه پایه دهم تجربی مبحث استدلال در هندسه - 18 اسلاید

اختصاصی از یارا فایل دانلود پاورپوینت هندسه پایه دهم تجربی مبحث استدلال در هندسه - 18 اسلاید دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

دانلود پاورپوینت هندسه پایه دهم تجربی مبحث استدلال در هندسه - 18 اسلاید


دانلود پاورپوینت هندسه پایه دهم تجربی مبحث استدلال در هندسه - 18 اسلاید

 

 

 

وضعیت دو زاویه نسبت به هم:

1- متمم: مجموع دو زاویه برابر 90 درجه باشد.

2- مکمل: مجموع دو زاویه 180 درجه باشد.

3- مجاور: دو زاویه با راس و یک ضلع مشترک

4- مجانب: دو زاویه مجاور که مکمل یکدیگرند.

5- قضیه: الف: متمم های دو زاویه برابر ، با هم برابرند .ب) مکمل های دو زاویه برابر با هم برابرند.

6- نیمساز: نیم خطی درون زاویه که از راس زاویه رسم می شود و زاویه را به دو قسمت برابر تقسیم می کند.

مناسب برای دانش آموزان و دبیران و اولیا.

برای دانلود کل پاورپوینت از لینک زیر استفاده کنید:


دانلود با لینک مستقیم


دانلود پاورپوینت هندسه پایه دهم تجربی مبحث استدلال در هندسه - 18 اسلاید

مقاله مدیریت ترجمه شده با عنوان استدلال مدیران

اختصاصی از یارا فایل مقاله مدیریت ترجمه شده با عنوان استدلال مدیران دانلود با لینک مستقیم و پرسرعت .

مقاله مدیریت ترجمه شده با عنوان استدلال مدیران


مقاله مدیریت ترجمه شده با عنوان استدلال مدیران

 

 

 

 

 

 

 

مقاله مدیریت ترجمه شده با عنوان استدلال مدیران در فرمت ورد و شامل ترجمه متن زیر می باشد:

Secret of Success: As Christensen's Paradox testifies, finding the secret of success takes more than textbook management
Nov 2003
Robert Heller
Medieval man searched for the philosopher's stone that could turn base metal into gold. Managers and entrepreneurs often follow a similar, usually vain hope. But it needn't be vain, judged by the results of companies in one industry. They achieved $62 billion in sales in 1976-1994, twenty times the figure for rivals which hadn't found the stone.

If that isn't convincing enough, sales per firm in the lagging group only averaged a cumulative $64.5 million: the successes averaged $1.9 billion - a difference of 29 times. The statistics come from a truly remarkable management book by Clayton M. Christensen. Its explicit title, The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail, does less than justice to its message, which applies to all managements and all companies all the time - and not only to innovators.

The philosopher's stone in the statistics cited above, however, is innovation in 'disruptive technologies'. The successes 'sought growth by entering small emerging markets'. The back-markers, in contrast, pursued growth in large markets. Both groups took risks. The winners took the chance that an emerging market for the disruptive technology might not appear at all. The losers accepted the competitive risk of battling against established companies in established markets - and the first lesson is that this is fundamentally poor strategy.

MANAGEMENT PARADOX
The book's wholly convincing thesis, however, is that large companies are locked into this mode. They are forced by customer demands and competitive pressures to invest heavily to sustain their existing strengths and, if possible, to enhance that prowess. This gives rise to Christensen's Paradox. The conventional explanation when great firms stumble is that they suffer from 'incompetence, bureaucracy, arrogance, tired executive blood, poor planning, and short-term investment horizons.' The Paradox, however, states that large companies fail, absolutely or relatively, in face of disruptive technologies, not because they are poorly managed, but because their management is excellent.

So how did the failures lose leadership to the new disruptive technologies? It was because they did exactly what any business school professor would be happy to recommend:

1. Listen to your customers.
2. Invest aggressively in new technologies that will meet those customers' rising demands for performance.
3. Carefully study and meet market trends.
4. Allocate resources to investments promising the best returns.

The author, an assistant professor at Harvard Business School, gives example after example from disk drives, computers, retailing, steel-making, earth-moving equipment, etc. to show how this good management can't cope with a disruptive technology; one which introduces a different category of customers. Typically, these are attracted by lower prices and by different functionality that together help to generate new types of product. Equally typically, the disruptive innovators break all the four rules of good management cited above:

1. They don't listen to customers, because they don't have any.
2. They develop lower-performance products instead of higher.
3. They don't rely on market research, because it's useless in these circumstances.
4. They head off into tiny markets, with sales ranging from zero to insignificant.

Yet they win and win big, like the successes quoted at the start. The industry concerned is disk drives. The strategy of the 14-inch drive industry sums up Christensen's thesis. The manufacturers went to very great lengths, technically and financially, to satisfy the customers, who all made mainframe computers. The 8-inch drives introduced by newcomers like Shugart, Priam and Quantum were no use to these customers.

The disks found their market with mini-computers - then a minute segment. As the segment grew, however, and as the 8-inch disks caught up with the performance of lower-end 14-inch models, so the latter's makers began to lose out. Yet two-thirds of the 14-inchers never introduced an 8-inch model. Those that did were around two years late, and ultimately every 14-inch drive maker was driven from the industry.

To repeat, this wasn't because of any real management incompetence, but because of its opposite. The 8-inch drives offered smaller margins and a far smaller market, and the customers didn't want them. The book firmly establishes the concept of 'value networks', in which customers and supplier develop a shared interest in a given technology which suits both their purposes - including their profit objectives. The folly of ignoring the new emerging market is only clear in hindsight.

UP-MARKET PROFITS
At the time, dismissal of the down-market potential was true wisdom: that way, neither profit nor revenues lay in wait. Going up-market, however, offered both. Here again is the standard business school and industry lesson. Every manager is urged to head for the top left-hand corner of the price/performance matrix, where you win the highest price for the highest quality. That optimises the present - but may undermine, and even eliminate, the future.

To express the position another way, firms and individuals naturally play to their strengths - what they are good at, which has worked well in the past and still works well. The time comes, however, when these strengths are threatened by obsolescence - even though they are still paying off.

That was IBM's recurrent nightmare. The company may have deserved its sky-high management reputation, at least in part, but it derived its vast profits and massive market strength from serving large corporate customers. Although it eventually reacted very effectively to the rise of both the minicomputer and the PC, its natural bent was towards those same customers. But the phenomenal growth in PC sales lay outside the large corporates - and IBM's market share, once 80%, slumped to single figures.

Again, this isn't a failing peculiar to IBM. In disk drives, Seagate, the 5.25-inch leader, came late into 3.5-inch disks - and by 1991 hadn't sold a single product to what turned out to be their prime users, manufacturers of portable, laptop and notebook computers. So there is everybody's problem. The biggest opportunity and the greatest threat may well lie outside your existing business and value network. You can't, however, just abandon the latter, because that network provides your current highly satisfactory profits.

The whole organisation, and the management mind-set, are geared, quite rightly, to what is. How can the same organisation react effectively to what isn't - and may never be? Christensen's unequivocal answer is that it can't. The existing organisation will never suceed with a disruptive technology. The book cites Woolworth in the US, which attempted to combat the discount stores by opening its own Woolco outlets and simultaneously expanding the traditional variety stores.

The effort failed even more abysmally than IBM's move to absorb its phenomenally succesful PC operation into the mainstream organisation. The Woolcos disappeared completely. IBM, as noted, lost massive amounts of market share. Yet originally the PC operation was a model response to the innovator's dilemma. It's a solution that I've advocated for many years, and to which Christensen's meticulous studies give added force.

KEY PRESCRIPTIONS
The PC activity was sited well away from any other IBM centre, in Boca Raton, Florida, under independent management with a distinct mandate. It met excellently most of the book's key prescriptions:

1. Match the size of the organisation to the size of the market.
2. Learn about the market and its customers as you go along.
3. Get in early, while the market has still to be proved.
4. Accept the inevitability of mistakes.
5. Recognise the weaknesses of disruptive technologies and their strengths.

This sounds like an argument for the 'skunk works', an R&D organisation given a specific task and located in a site which makes interference unlikely. Many a skunk-works failed, however, usually because either the sponsoring management didn't have real faith in the project, or the R&D wasn't linked to manufacture and marketing. The catastrophic failure of Xerox to exploit any of the brilliant, epoch-making PC discoveries at its Palo Alto Research Center sprang from separation of the scientists from manufacturing and marketing.

There's an apparent contradiction between what happened to PARC and the argument for siting new activities well away from existing ones. But it is only apparent: the spun-off activity should be a fully integrated operation, not (like PARC) a self-contained outfit with no commercial affiliations. Without a sponsor, even brilliant research and development will be lost. Even with a sponsor, though, the independent operation may not produce the right disruptive technology or market it appropriately to the different categories of customers who become involved.

The innovators have to learn how to play from weakness. Since they can't compete with the established business for the established customers, and initally have little or no idea of where their products will sell, they have to create new strength. They have to learn how to find new customers and open up new markets - from which brilliant success can spring. That, however, doesn't makes it any easier to encompass disruptive change when those markets, in turn, become established.

What happened to the 14-inch disk drive makers was repeated again and again every time a generation of new boy entrepreneurs reduced disk sizes. The rich old boys proved incapable of resisting the competition, even though it used the identical approach that had made their own wealth (and killed their competition). The main antidote is to accept that in every business disruptive technologies or the equivalent lie in wait - developments which will one day enlarge and upset the market to your disadvantage.

One of Britain's classic entrepreneurial success stories, that of J. C. Bamford, came from disruption. In 1947 Joe Bamford produced the very first hydraulic excavator - a little machine, designed to go on the back of tractors, that was entirely unsuitable for the major construction jobs. These were dominated by cable-actuated systems.

DIDN'T NEED, COULDN'T USE
Their makers studied the hydraulic newcomers, but, to quote Christensen, 'Hydraulics was a technology that their customers didn't need - indeed couldn't use.' When hydraulic machines could finally match cable, it was too late for the cable champions to react. JCB and the other hydraulic manufacturers took most of the market. In the process, Joe and his son Sir Anthony took sales to great heights: £700 million in 1995. Their combined fortunes, created by a company that remained resolutely private, hit £800 million in 1996.

At the start, the main strength of challengers like the Bamfords lies in their highly adaptive approach. In these disruptive businesses, with their uncertain markets, there is no alternative to the points made earlier: to learn as you go along, and to make false starts and mistakes, but react swiftly until you find the better path. For perfectly sound reasons, big companies discipline this behaviour out of existence in their mainstream operations. That's why, as IBM showed, by far the best way for them to avoid the 14-inch fate is to establish and finance some imitation start-ups themselves - independent outfits that can attack small emerging markets in the style of small emerging companies.

That style involves eight principles that separate the winners from the also-rans, and the corpocrats from the entrepreneurs. The Opportunity Octet is highly valuable in any business, but in start-ups it is decisive. Winners in the start-up stakes....

1. Reward risk-taking and don't punish failure
2. Give new ideas top, top priority
3. Allow those ideas to develop freely
4. Put great performance above good order
5. Compete fiercely with themselves
6. Enlist professional managers in good time
7. Share financial rewards widely and richly
8. Go for market share first and foremost

Much of the Octet (derived from a Business Week study of Silicon Valley) has been strongly advised for all managers in Thinking Managers. Out of sheer necessity, the IT whiz-kids have been forced to abandon traditional, hierarchical ways and have learnt to live with chaos in the interests of 'super-speed and can-do culture.' That pair form the pure milk of entrepreneurism, which produces an unprecedented flow of cream in the hands of unconventional managements.

Thus, to gain its potent market position on the Internet (8) start-up Netscape famously just gave away its browsers. You simply have to forget old inhibitions. For instance, competing with yourself (2) means not being afraid to cannibalise your existing products: if you don't eat your children, someone else will. Seagate's Al Shugart, the ace entrepreneur of the disk drive, is only half-joking: 'Sometimes I think we'll see the day when you introduce a product in the morning and announce its end of life at the end of the day.'

FOUR DIFFERENCES
The Opportunity Octet are tactical necessities. But they should rest on four strategic principles which mark out winning strategies from the runners-up and flops. Winners concentrate on the winning hand; cover every bet; work with strong partners; and think really big. A wondrous example of big thinking is Finland's Nokia, whose cellular phone technology has taken it to a market value of $9 billion. Once the Finns had spotted their winning opportunity in the cellular potential, they poured in resources to achieve a quarter of world phone sales.

That meant intense concentration. For the sake of cellular, Nokia abandoned paper, tyres, metals, other electronics, cables, TV sets and its PC interests - sold to ICL. That tight focus, however, is only part of the story. It won't save you from Christensen's Paradox. That's where covering every bet comes in. The failed market leaders trapped by the Paradox actually saw that necessity - they not only developed the disruptive technologies themselves, but often took the development to the point of a business proposal. But it never made economic sense to take the technology to market - not within the established organisation. So don't try.

Independent start-ups are not the only answer. You can also take partners. The Silicon Valley giants have formed the good habit of investing in small start-ups that have promising ideas. Cisco Systems has bought or invested in 34 of them in three years: Intel has set aside $500 million for similar purposes. If the investment succeeds with a new technology, the investor is in on the ground floor; if the start-up succeeds financially, the investor cashes in; and the odds are, of course, that technological and financial breakthroughs will go hand-in-hand.

If the 14-inch drive makers had invested in the 8-inch disrupters, the leaders wouldn't have lost out - provided, of course, that they had allowed the challengers to follow their own logic. Hewlett-Packard did precisely that when setting free a new organisation to make ink-jet printers that would challenge its own immensely profitable position in laser printers. The disruptive technology then worked to H-P's overall advantage and followed the logic of Christensen's Paradox. Anything else invites eventual disruption by others - followed, if you're 14-inched, by destruction.


دانلود با لینک مستقیم